疫後零售大趨勢：零售未來學家的關鍵報告，線上、實體零售業如何站穩腳跟，布局未來？
Resurrecting Retail: The Future of Business in a Post-Pandemic World
零售業者在疫情下有不同的命運， 有的折損、有的壯大， 為什麼？未來又該怎麼走？
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內容簡介
★零售業的世紀大挑戰，現在最需要的一本書★
比台灣先走過封城到解封的美國零售業，
帶給台灣哪些啟示？
零售業者在疫情下有不同的命運，
有的折損、有的壯大，
為什麼？未來又該怎麼走？
「深具預言性、啟發性和娛樂性，清晰描繪了我們正在進入的後疫情世界以及零售商該如何適應才能蓬勃發展。」—— Ian McMilan，NIKE全球零售行銷主管
史上很少有像新冠肺炎大流行這麼嚴重的危機，徹底破壞每個人日常生活各個方面。在中國武漢一個小小的醫療波瀾開始，迅猛爆發成一場大海嘯。每個市場、產業、垂直市場、專業、服務和產品類型都在某種程度上受其影響。而且有史以來第一次，全球零售業的每個輪子、齒輪和零件都戛然而止。
國際暢銷作家和未來學家道格‧史蒂芬斯的《疫後零售大趨勢》道出危機時期前所未有的大崩盤，還有一幅零售重生的路線圖。從危機內部進行即時的細緻研究，提出一幅全面而驚人的願景，新冠肺炎將如何重塑消費者生活的方方面面，包括購物的本質。
最重要的是，《疫後零售大趨勢》為希望不僅在疫後生存、甚至茁壯的領導者，提供了一幅鼓舞人心又可實際執行的藍圖。
全書帶領讀者從更長期、全面的角度認識疫後零售的未來，你可以學到：
●三級警戒，實體店怎麼因應？
【例】沃爾瑪學「得來速」，客戶線上下單、店面取貨，營收逆勢成長。
●每個人都想靠社群媒體集客，怎麼做？
【例】Candy Me Up糖果公司把店面當攝影棚、老闆當網紅開箱、試吃，吸抖音粉絲95萬、新品上架就完銷。
●電商龍頭把疫情變助力，善用消費者資料價值
【例】亞馬遜靠Prime 會員制，不僅黏住會員，更隨時洞察消費者需求與行為，威脅線下超市生存。
●想打造品牌，可以參照哪些原型？
【例】Nike會說故事、巴塔哥尼亞支持社運、好市多完美客服、B&H專業第一……十種原型都帶來啟發。
●強調體驗的演唱會、藝廊、營隊，該怎麼轉型？
【例】WHO推出抗疫線上演唱會，結合影音串流技術和預錄，聚集各地巨星同台，吸引兩千萬觀眾、募款一億三千萬美元。
《疫後零售大趨勢》詳細討論了領先品牌如何戰勝疫情，甚至趁勢受益，以及實體店面如何能迅速加速數位能力並維持消費者參與。想知道零售業的未來往哪裡走？本書必讀。
本書特色
1. 現在最需要的一本書！零售未來學家最新、最全面的剖析
現在最重要的事就是抗疫！疫情突如其來，實體倒店潮、電商大火拚，人人像無頭蒼蠅或力有未逮。本書的研究與實務案例正能補上空缺，指引創新制勝的方向。
2. 面對疫情，全球零售業者怎麼保命、如何重生？
研究翔實、案例多元：電商龍頭亞馬遜靠大數據養會員；大賣場沃爾瑪則進軍電商；玩具店 Camp賣親子體驗；美妝品牌Morphe賣造型服務；還有地區糖果店Candy Me Up抖音搶粉絲……處處都是啟發，你一定學得到。
3. 疫情狀況多、影響廣、話題多，每個人都關切
零售從業者、相關產業鏈從業者，以及關切疫後消費趨勢的人，都是本書受眾。
名人推薦
專業推薦
潘進丁（全家便利商店集團會長）
邱奕嘉（政大商學院副院長兼EMBA執行長）
伊安．麥克米蘭（Ian McMilan，NIKE全球零售行銷主管）
哈利．芬克爾斯坦（Harley Finkelstein，Shopify總裁）
馬克．塔羅（Mark C. Toro，北美地產公司董事長）
約瑟夫‧派恩（B. Joseph Pine II，《體驗經濟時代》作者）
伊姆蘭．阿米德（Imran Amed，《時裝商業評論》創辦人暨執行長）
克莉絲蒂娜．馮達娜（Christina Fontana，天貓歐洲時尚與奢侈品部門主任）
試閱
【摘錄1】第三章_零售業頂級掠食者的崛起
對零售業者來說，新冠病毒疫情如同隕石一般衝擊商業世界，它是世紀僅見的攸關存亡的事件，並且改變了零售業的構造成分。結果將是許多業者被徹底滅絕，而其他業者則將緊張忙亂地調適新環境。在後疫情時期渾沌不明的危機狀態中，基因突變的零售業新等級掠食者將橫空出世，而且它們將不會有天敵或面臨外來威脅。
亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪、京東集團（JD.com）等頂級掠食者，年度營收總計近一兆美元，積極顧客人數共約數十億人，對它們來說，沒有地理、時間或類別上的界限。它們的股價即使只是略有波動，獲利或損失金額都可能相當甚至高於大型公司市值。雖然疫情使許多零售業者大限臨頭，但它對業界頂級掠食者卻起到促進新陳代謝的作用。他們經歷這場危機後將更加壯大，並且擁有無與倫比的力量。在某些零售業者失去近八成營收而奄奄一息時，這些零售業巨擘的收益卻令人難以置信。疫情使得它們日益強大，其成長甚至令人目瞪口呆。
亞馬遜
在二○二○年四月，亞馬遜加入了市值「一兆美元俱樂部」。它在當天成為全球市值最高的零售業公司，與蘋果、微軟和字母控股（谷歌母公司）等其他市值逾兆美元企業並駕齊驅。
在全球展開防疫大封鎖初期，英國《衛報》曾報導，亞馬遜的客群「每秒花費一萬一千美元（八千八百四十五英鎊）網購商品與服務。」。這幾乎達到每日十億美元銷售額。事實上，在二○二○年第一季，亞馬遜銷售額增加了七百五十億美元。換句話說，亞馬遜一個季度增長的銷售額逼近目標百貨公司（Target Corporation）二○一九全年營收。請思考並了解一下這件事情。
當多數商業活動因疫情嚴峻而中斷時，新冠病毒反而成了亞馬遜的火箭燃料，況且它在二○一九年業績就已令人驚嘆。據《經濟學人》指出，亞馬遜在二○一九年「送交了三十五億件包裹，約相當於全球每兩人一件。該公司的雲端運算平台亞馬遜網路服務（AWS）在日間能使上億人加入Zoom會議，於夜間也可使數量相當的人觀賞網飛串流節目。總體來說，它當年營收達到二千八百億美元。」
在疫情期間，美國人每於網路上花費一美元即約有五十美分是被亞馬遜賺走。有七成不確定自己想要什麼的消費者會上亞馬遜網站搜尋商品。而明確知道自己想要什麼的人近八成是從亞馬遜網站著手找尋。亞馬遜Prime付費會員專案已有超過一億一千五百萬會員。Prime不只是亞馬遜吸引消費者的商業利器，它也使亞馬遜整個平台充滿好處和價值，包括更快速的遞送服務，以及影音串流服務。Prime會員在亞馬遜的花費甚至達到非會員的二五○％以上。Prime也是亞馬遜資料寶庫的核心，它使公司能隨時洞察消費者需求與行為。「在日本，從亞馬遜網站著手找商品的人比其他各地更多，」亞馬遜日本時尚商務部門主管詹姆斯．彼得斯（James Peters）指出。「這使我們獲得寶貴資料，明白如何投其所好。」
換句話說，亞馬遜網站搜尋欄不只是引導消費者找東西的工具，它也是市場調研利器，讓亞馬遜能即時考量應當供應什麼商品或服務。
實際上，只要我們不再把亞馬遜看成零售商，而把它視為資料、科技與創新公司，它令人費解的許多策略行動就顯得意義非凡。以它二○一七年收購全食超市（Whole Foods）為例，當時業界普遍對此深感不解。為何它堅決地跨足淨利率僅略高於一％的超市零售？
以我之見，答案不在於超市零售的價值，而在於超市零售產生的資料的價值。若想了解我的意思，請到超市去親身體驗。觀察一下推著購物車排隊結帳的人們，看看你能從他們採買的東西洞察到什麼？你能判斷他們是否有寵物或小孩嗎？他們是否注重自己的健康？是否喜愛烹飪？或是偏好只需加熱的冷凍熟食？他們傾向於購買知名品牌商品還是店家自有品牌商品？我們或可從這一切形成洞見。事實上，可能沒有其他類別比超市零售更能揭露消費者個人與家戶訊息。對亞馬遜這樣的公司來說，這類資訊遠比賣東西的蠅頭小利更有價值。這正是亞馬遜足以威脅超市業者生存的原因。
亞馬遜的規模究竟有多龐大？正如作家史考特．蓋洛威（Scott Galloway）所說：
當亞馬遜股價下跌7％時，蒸發的市值約相當於一家波音公司。這就是亞馬遜的現況，它在一個股市交易日的獲利或損失，可能等於波音公司市值。因此當你談論某家公司如何強大時，請記得亞馬遜能在一個股市交易日內贏得或賠掉一家波音公司。
同樣地，亞馬遜光是對某個尚未插旗的產業類別虎視眈眈，就足以造成該類別現有競爭者市值縮水。舉例來說，亞馬遜於二○一七年宣布將進軍家用產品零售，使得家得寶（Home Depot）、勞氏公司（Lowe’s）、百思買（Best Buy）和惠而浦市值一天內共折損一百二十五億美元。
Feedvisor二○一九年對兩千位美國成年人的研究顯示，受調者89％答稱，比起其他電商網站，他們更可能上亞馬遜網站購物。而Prime會員偏好亞馬遜的比率更達到九六％。
我不是暗示亞馬遜堅不可摧。它並非固若金湯。亞馬遜曾因管理階層殘酷、倉儲員工工作條件惡劣而聲名狼藉，它也曾有過一些不良紀錄，例如利用供貨者資料削弱市場供應商，甚至過分到訴諸削價競爭和在亞馬遜網站搜尋結果上促銷自家商品，藉此極力打壓競爭對手。
儘管面臨種種挑戰，在絕大多數人擔心疫病、工作安全與社會不安的情況下，傑夫．貝佐斯個人資產淨值於二○二○年七月二十日增加了一百三十億美元，約相當於紐西蘭一個年度國內生產毛額。到了二○二○年八月底，亞馬遜市值已逼近一兆七千億美元。在七個月裡，它的市值增長了七成。
當疫情廣泛重創零售業，這場風暴卻使亞馬遜水漲船高，進一步成為記者暨作家布萊德．史東（Brad Stone）所稱的「應有盡有的商店」（The Everything Store）。
【摘錄2】第五章_新時代的原型
十種零售原型
為幫助你思考，我相信在疫情過後，至少會有十個歷久彌新的關鍵問題，是顧客將持續尋找答案的。那些問題，頂級掠食者和迷你商場可能不會是解答。成為其中某個問題的明確解答，品牌不僅可以在它的類別裡凸顯自己；如果品牌夠聰明，這也是贏得豐厚營收和利潤的機會。
我不會以抽象的理論思考這些問題，而已將它們嵌入我心目中十種對應的獨特零售原型之中。每一種原型不僅代表一種明確且容易理解的市場定位，也直接呼應一個合理且常被問起的顧客問題。最後，每一種原型也指引一個方向：要加以落實、賦予活力，必須將營運的重心擺在哪裡。
在你細讀這些原型時，不妨問問自己，哪一種（如果有的話）聽起來最像你的品牌。
說故事的人
問題：哪個品牌令我深受鼓舞？
場景是一條漫長、荒涼的公路，襯著遼闊的穹蒼，往地平線無盡延伸。只聽見蚱蜢發出的白噪音，和微弱、有節奏的腳步聲劃過路面。遠方，熱氣從馬路蒸上來，一個人緩慢但穩定地進入畫面。旁白聲音傳來：「偉大，是我們捏造的東西。不知怎地，我們相信偉大是一份禮物。是保留給少數菁英、給天才，給超級巨星的。我們其他人只能站在旁邊看。這些，都可以拋諸腦後了。」
現在這個人完全進入視線，原來是個年輕小夥子，明顯過重，英勇地面對他的挑戰──繼續前進的挑戰。這個場景以這段敘述做總結：「偉大不是某種罕見的DNA序列，不是什麼珍貴的物品。偉大其實就如呼吸一般，我們全都辦得到。全都可以。」最後，影片以一個簡單的平面設計收場，寫著：「Nike」（耐吉）和「Find Your Greatness」（成就你的偉大）。
這段影片，耐吉「成就你的偉大」活動的第一集在二○一二年七月二十七日首播，主角是來自俄亥俄州倫敦市的年輕人納珊‧索瑞爾（Nathan Sorrell）。就算你只剩一點點人性，也不可能看完這段影片而不情緒激昂。你感覺得到這個孩子的痛，體會得出他做這件事情需要多大的體力和決心。人人生命中都曾有過必須召喚勇氣克服萬難的時刻。都曾有過靠著堅定不移、不屈不撓而獲得勝利的時刻。
多數品牌都投入行銷來推廣商品。但很少品牌用故事吸引我們、打動我們。鼓舞我們。而做到這件事的品牌，都是透過說故事強大的力量做到的。
「說故事的零售商」皆已在自己的類別裡變得極具代表性，甚至越過了類別的界線。說故事的人已貼近一種理想、一種運動、一種人類的抱負，與顧客深深連結在一起，並提供沃土孕育豐富多變的內容和跨越通路的體驗。
耐吉就是這樣的品牌。
「Just Do It」（做就對了）不只是品牌口號。它是一個理念，透過這樣的理念，有關人類表現的故事可以一致、一貫地訴說。這是一句戰鬥的呼喊。不久前，耐吉對前NFL（國家美式足球聯盟）四分衛柯林‧卡佩尼克（Colin Kaepernick）單膝下跪、拒唱國歌的抗議舉動表示肯定，已成為另一支文化避雷針，固然引發不少爭議和辯論，最終卻促成對耐吉品牌更高層次的忠誠。
事實上，耐吉就是品牌說故事的個案研究。
分開來看，耐吉品牌的故事多半依循一種非常古典的模式，使用一種希臘神話就有的構思。首先，一定有個主人翁，起身實現某個目標或征服的主角。一路上，他將遭遇看似無法克服的艱難險阻。半途而廢、接受失敗或許更為容易，但這位主人翁卻深掘出卓然超凡的勇氣和力量來克服阻礙。這位主角是運動明星，或像你我這樣的凡人無關緊要；這個故事是突破逆境、展現品格和人類意志力來衝過終點線的故事──隱喻也好，寫實也好。每一篇故事傳達的寓意，不論是已成經典的「Just Do It」，或較近期的「Believe in something. Even if it means sacrificing Everything」（堅定信念，就算那會讓你犧牲一切）都是人人能心領神會的理念。那些全都來自古典希臘神話，也全都發揮效用。
圖說
上海一家耐吉賣店就是該品牌聚焦於空間營造的範例。這些空間已成為市場裡至關重要的說故事之處，和獲取顧客的地點。
耐吉一路走來不斷創造豐富、動人、深植顧客心中的故事情節。每當寫出一個故事，公司就會召募參與者讓它成真。例如在激勵人心的「失敗」（Failure）故事中，麥可‧喬丹（Michael Jordan）細數他在邁向成功的路上克服了多少失策和缺點，接著故事透過所有接觸點（touchpoint）加以彰顯，邀請顧客在線上及線外的每一個接觸點成為故事中的角色。
這裡的重點在於，身為品牌和零售商的耐吉，做的不是賣鞋的生意。它是在做人類表現、堅忍與成就的生意。那是截然不同的概念，對競爭對手來說，那遠比一雙鞋難以進行反向工程。
這不是說，「說故事的人」的產品品質和績效並不重要。那些絕對重要。差別在於，對於說故事的品牌來說，產品是日常事務，不會占據所有心思。最重要的是品牌在市場裡訴說的故事要一直更新、改寫、重塑，來維持與顧客的連結。顧客買的是故事。產品只是人造加工物罷了。
對說故事的人來說，實體店面已成為訴說這些迷人故事的舞台和畫室。商店，不論線上或線外，目標都是吸引顧客進入那些故事，藉此締結一段長期、持久、可跨越所有通路及格式上演的良緣。
社運人士
問題：哪個品牌符合我的價值觀？
二○一一年，美國零售市場仍在經濟大衰退的連帶損害中搖搖晃晃。零售業的銷售固然穩定復甦，仍未達到崩潰前的水準，多數零售商仍感覺得到餘威。到黑色星期五那天──零售業的聖日──由於利害關係重大，各行各業的零售商在所有媒體通路你推我擠吸引顧客注意，爭奪最重要的：銷售。
就在同一天──在市場喧囂與焦躁不安之中──另一家公司在《紐約時報》（New York Times）登了全版廣告。版面設計簡單、樸實、切中要點：一個置中圖像。一件夾克。上方以粗黑印刷體醒目地寫著：「別買這件夾克。」如果這還不夠瘋狂，這幅廣告還加了兩欄文字詳述該品牌販售的商品對環境造成的衝擊，不鼓勵顧客多買；它甚至提到本身已設立二手商場，提供顧客購買新產品以外的替代選項。
別買這件夾克
巴塔哥尼亞的「別買這件夾克」廣告展現該品牌重視環境保護的承諾
這幅已然成為零售業一頁傳奇的廣告是戶外服飾品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）刊登，目的在吸引讀者注意它的「同針共線」（Common Threads）倡議。那項倡議旨在教育民眾人類消費對環境的衝擊，強調就算巴塔哥尼亞已採用低衝擊原料與高製造標準，產品仍會產生廢料、仍會排放二氧化碳、最終仍會變成垃圾。要真正反轉氣候變遷的衝擊，廣告宣稱，唯一的途徑是減少消費。少買一點、能修就修、穿久一點。最後，該公司引導顧客上巴塔哥尼亞在eBay的店面：店裡只有欲轉售的二手巴塔哥尼亞品項，其他什麼都沒有。
具有如此明確的信念，以及──讓我們正視事實──做這種事情的膽量，已鞏固巴塔哥尼亞「社運零售商」的地位。
巴塔哥尼亞在一九七三年由攀岩教練伊馮‧喬伊納德（Yvon Chouinard）創立，已經發展為全球企業，截至二○一八年，年均銷售約十億美元的商品，穩居全球戶外成衣品牌龍頭，能贏得這個地位，是因為巴塔哥尼亞將社會責任烙入公司每一次行動、每一個反應之中。
自一九八五年以來，不論獲利與否，該公司都會把年銷售額的一％直接捐給環境組織。透過這個承諾，巴塔哥尼亞至今已籌得超過兩億五千萬美元。
二○一七年，該公司和霍比部落（Hopi Tribe）、納瓦霍國（ Navajo Nation）、猶特印第安人部落（Ute Indian Tribe）、猶特山猶特部落（Ute Mountain Ute Tribe）及蘇尼普韋布洛印地安人（Pueblo of Zuni）一起控告川普政府縮減熊耳（Bears Ears）及大階梯─埃斯卡蘭特（Grand Staircase–Escalante）等兩大代表性國家紀念區（National Monument）的範圍，聲稱政府縮減不為其他，就是為了滿足煤礦、石油、鈾礦生產者的欲望。
二○一九年，新冠肺炎疫情爆發前，巴塔哥尼亞在科羅拉多州博爾德市推出快閃概念的舊衣店（Worn Wear），以轉售二手巴塔哥尼亞商品為主。
同一年，巴塔哥尼亞在倫敦中區開了「行動奏效咖啡館」（Action Works Cafe）。該公司原本就設有「行動奏效」數位平台做為連結顧客和在地環境行動團體的網路社群，這間咖啡館可說是平台的擴充，形同孕育氣候行動的社區訓練站和活動空間。
但改寫已故籃球教練約翰‧伍登（John Wooden）的話，你的品格的真正考驗，是你在沒人注意時的所作所為。一如台前，巴塔哥尼亞在幕後同樣為其理念盡心盡力。該公司致力在二○二五年以前達到碳中和──意指它將捕獲、減輕、消除其供應鏈產生的二氧化碳。同一時間，它也致力僅在其成衣產品裡使用永續性或回收利用的原料。而這些只是該公司所採取一系列行動中的兩項創舉而已。
最不可思議的或許是這個事實：巴塔哥尼亞不僅雇用和品牌有同樣理想、同樣熱愛自然世界而積極從事社運的員工，如果這些員工（及他們的夥伴）在和平抗爭期間被捕，公司也會保釋他們。公司也會支付員工的訴訟費用，以及走法律程序期間的薪資。
就像巴塔哥尼亞，「社運零售商」不僅支持理念，更把理念直接融入產品、供應鏈、價值鏈和獲利模式之中。他們會將每一次交流、每一次體驗的接觸點對準理念的北極星，向顧客證明他們不只是本身類別的佼佼者，更是社會或環境運動的領導者。顧客和員工會因為自己在道德上認同那種理念而選擇「社運零售商」。
巴塔哥尼亞是「社運零售商」或許不足為奇，但企業的社會責任竟能轉化為如此強大的獲利能力，或許就令人驚訝了。而二○一八年，顧問公司IO永續組織（IO Sustainability）與巴布森大學（Babson College）審閱兩百多項以企業社會責任為題的研究後判定：採用整合策略、承擔社會責任的公司，財務成果遠優於缺乏這種承諾的公司。
前者取得的優勢包括銷售收入高於市場二○％、大幅降低人員流動率（巴塔哥尼亞的流動率只有四％）、股價最多上漲六％，品牌股息最多達市值的一一％。
不過，凸顯差異很重要。承擔社會責任有兩套截然不同的做法：表面與實質。表面是公司純粹為財務獲利、品牌認知或避免公眾輕蔑而投入社會責任。實質則是指，對某項理念或使命的奉獻，是公司生命的核心，是源於一股想要促成正向改變的誠摯渴望，也嵌入營運的每一個層面。巴塔哥尼亞和像它這樣的零售商都體現了後者。
其他廣獲認可的「社運品牌」包括堅決反對虐待動物的美體小舖（The Body Shop）；勇於挑戰種族不正義的班傑利公司（Ben and Jerry）； 以及堅定批判槍枝暴力和氣候變遷等議題的Levi’s。事實上，在疫情爆發前績效格外搶眼的Levi’s，就將其近年來的成就歸功於本身對社會運動的支持。
【摘錄2】第五章_新時代的原型
十種零售原型
為幫助你思考，我相信在疫情過後，至少會有十個歷久彌新的關鍵問題，是顧客將持續尋找答案的。那些問題，頂級掠食者和迷你商場可能不會是解答。成為其中某個問題的明確解答，品牌不僅可以在它的類別裡凸顯自己；如果品牌夠聰明，這也是贏得豐厚營收和利潤的機會。
我不會以抽象的理論思考這些問題，而已將它們嵌入我心目中十種對應的獨特零售原型之中。每一種原型不僅代表一種明確且容易理解的市場定位，也直接呼應一個合理且常被問起的顧客問題。最後，每一種原型也指引一個方向：要加以落實、賦予活力，必須將營運的重心擺在哪裡。
在你細讀這些原型時，不妨問問自己，哪一種（如果有的話）聽起來最像你的品牌。
原型1：說故事的人
問題：哪個品牌令我深受鼓舞？
場景是一條漫長、荒涼的公路，襯著遼闊的穹蒼，往地平線無盡延伸。只聽見蚱蜢發出的白噪音，和微弱、有節奏的腳步聲劃過路面。遠方，熱氣從馬路蒸上來，一個人緩慢但穩定地進入畫面。旁白聲音傳來：「偉大，是我們捏造的東西。不知怎地，我們相信偉大是一份禮物。是保留給少數菁英、給天才，給超級巨星的。我們其他人只能站在旁邊看。這些，都可以拋諸腦後了。」
現在這個人完全進入視線，原來是個年輕小夥子，明顯過重，英勇地面對他的挑戰──繼續前進的挑戰。這個場景以這段敘述做總結：「偉大不是某種罕見的DNA序列，不是什麼珍貴的物品。偉大其實就如呼吸一般，我們全都辦得到。全都可以。」最後，影片以一個簡單的平面設計收場，寫著：「Nike」（耐吉）和「Find Your Greatness」（成就你的偉大）。
這段影片，耐吉「成就你的偉大」活動的第一集在二○一二年七月二十七日首播，主角是來自俄亥俄州倫敦市的年輕人納珊‧索瑞爾（Nathan Sorrell）。就算你只剩一點點人性，也不可能看完這段影片而不情緒激昂。你感覺得到這個孩子的痛，體會得出他做這件事情需要多大的體力和決心。人人生命中都曾有過必須召喚勇氣克服萬難的時刻。都曾有過靠著堅定不移、不屈不撓而獲得勝利的時刻。
多數品牌都投入行銷來推廣商品。但很少品牌用故事吸引我們、打動我們。鼓舞我們。而做到這件事的品牌，都是透過說故事強大的力量做到的。
「說故事的零售商」皆已在自己的類別裡變得極具代表性，甚至越過了類別的界線。說故事的人已貼近一種理想、一種運動、一種人類的抱負，與顧客深深連結在一起，並提供沃土孕育豐富多變的內容和跨越通路的體驗。
耐吉就是這樣的品牌。
「Just Do It」（做就對了）不只是品牌口號。它是一個理念，透過這樣的理念，有關人類表現的故事可以一致、一貫地訴說。這是一句戰鬥的呼喊。不久前，耐吉對前NFL（國家美式足球聯盟）四分衛柯林‧卡佩尼克（Colin Kaepernick）單膝下跪、拒唱國歌的抗議舉動表示肯定，已成為另一支文化避雷針，固然引發不少爭議和辯論，最終卻促成對耐吉品牌更高層次的忠誠。
事實上，耐吉就是品牌說故事的個案研究。
分開來看，耐吉品牌的故事多半依循一種非常古典的模式，使用一種希臘神話就有的構思。首先，一定有個主人翁，起身實現某個目標或征服的主角。一路上，他將遭遇看似無法克服的艱難險阻。半途而廢、接受失敗或許更為容易，但這位主人翁卻深掘出卓然超凡的勇氣和力量來克服阻礙。這位主角是運動明星，或像你我這樣的凡人無關緊要；這個故事是突破逆境、展現品格和人類意志力來衝過終點線的故事──隱喻也好，寫實也好。每一篇故事傳達的寓意，不論是已成經典的「Just Do It」，或較近期的「Believe in something. Even if it means sacrificing Everything」（堅定信念，就算那會讓你犧牲一切）都是人人能心領神會的理念。那些全都來自古典希臘神話，也全都發揮效用。
耐吉一路走來不斷創造豐富、動人、深植顧客心中的故事情節。每當寫出一個故事，公司就會召募參與者讓它成真。例如在激勵人心的「失敗」（Failure）故事中，麥可‧喬丹（Michael Jordan）細數他在邁向成功的路上克服了多少失策和缺點，接著故事透過所有接觸點（touchpoint）加以彰顯，邀請顧客在線上及線外的每一個接觸點成為故事中的角色。
這裡的重點在於，身為品牌和零售商的耐吉，做的不是賣鞋的生意。它是在做人類表現、堅忍與成就的生意。那是截然不同的概念，對競爭對手來說，那遠比一雙鞋難以進行反向工程。
這不是說，「說故事的人」的產品品質和績效並不重要。那些絕對重要。差別在於，對於說故事的品牌來說，產品是日常事務，不會占據所有心思。最重要的是品牌在市場裡訴說的故事要一直更新、改寫、重塑，來維持與顧客的連結。顧客買的是故事。產品只是人造加工物罷了。
對說故事的人來說，實體店面已成為訴說這些迷人故事的舞台和畫室。商店，不論線上或線外，目標都是吸引顧客進入那些故事，藉此締結一段長期、持久、可跨越所有通路及格式上演的良緣。
原型2：社運人士
問題：哪個品牌符合我的價值觀？
二○一一年，美國零售市場仍在經濟大衰退的連帶損害中搖搖晃晃。零售業的銷售固然穩定復甦，仍未達到崩潰前的水準，多數零售商仍感覺得到餘威。到黑色星期五那天──零售業的聖日──由於利害關係重大，各行各業的零售商在所有媒體通路你推我擠吸引顧客注意，爭奪最重要的：銷售。
就在同一天──在市場喧囂與焦躁不安之中──另一家公司在《紐約時報》（New York Times）登了全版廣告。版面設計簡單、樸實、切中要點：一個置中圖像。一件夾克。上方以粗黑印刷體醒目地寫著：「別買這件夾克。」如果這還不夠瘋狂，這幅廣告還加了兩欄文字詳述該品牌販售的商品對環境造成的衝擊，不鼓勵顧客多買；它甚至提到本身已設立二手商場，提供顧客購買新產品以外的替代選項。
這幅已然成為零售業一頁傳奇的廣告是戶外服飾品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）刊登，目的在吸引讀者注意它的「同針共線」（Common Threads）倡議。那項倡議旨在教育民眾人類消費對環境的衝擊，強調就算巴塔哥尼亞已採用低衝擊原料與高製造標準，產品仍會產生廢料、仍會排放二氧化碳、最終仍會變成垃圾。要真正反轉氣候變遷的衝擊，廣告宣稱，唯一的途徑是減少消費。少買一點、能修就修、穿久一點。最後，該公司引導顧客上巴塔哥尼亞在eBay的店面：店裡只有欲轉售的二手巴塔哥尼亞品項，其他什麼都沒有。
具有如此明確的信念，以及──讓我們正視事實──做這種事情的膽量，已鞏固巴塔哥尼亞「社運零售商」的地位。
巴塔哥尼亞在一九七三年由攀岩教練伊馮‧喬伊納德（Yvon Chouinard）創立，已經發展為全球企業，截至二○一八年，年均銷售約十億美元的商品，穩居全球戶外成衣品牌龍頭，能贏得這個地位，是因為巴塔哥尼亞將社會責任烙入公司每一次行動、每一個反應之中。
自一九八五年以來，不論獲利與否，該公司都會把年銷售額的一％直接捐給環境組織。透過這個承諾，巴塔哥尼亞至今已籌得超過兩億五千萬美元。
二○一七年，該公司和霍比部落（Hopi Tribe）、納瓦霍國（ Navajo Nation）、猶特印第安人部落（Ute Indian Tribe）、猶特山猶特部落（Ute Mountain Ute Tribe）及蘇尼普韋布洛印地安人（Pueblo of Zuni）一起控告川普政府縮減熊耳（Bears Ears）及大階梯─埃斯卡蘭特（Grand Staircase–Escalante）等兩大代表性國家紀念區（National Monument）的範圍，聲稱政府縮減不為其他，就是為了滿足煤礦、石油、鈾礦生產者的欲望。
二○一九年，新冠肺炎疫情爆發前，巴塔哥尼亞在科羅拉多州博爾德市推出快閃概念的舊衣店（Worn Wear），以轉售二手巴塔哥尼亞商品為主。
同一年，巴塔哥尼亞在倫敦中區開了「行動奏效咖啡館」（Action Works Cafe）。該公司原本就設有「行動奏效」數位平台做為連結顧客和在地環境行動團體的網路社群，這間咖啡館可說是平台的擴充，形同孕育氣候行動的社區訓練站和活動空間。
但改寫已故籃球教練約翰‧伍登（John Wooden）的話，你的品格的真正考驗，是你在沒人注意時的所作所為。一如台前，巴塔哥尼亞在幕後同樣為其理念盡心盡力。該公司致力在二○二五年以前達到碳中和──意指它將捕獲、減輕、消除其供應鏈產生的二氧化碳。同一時間，它也致力僅在其成衣產品裡使用永續性或回收利用的原料。而這些只是該公司所採取一系列行動中的兩項創舉而已。
最不可思議的或許是這個事實：巴塔哥尼亞不僅雇用和品牌有同樣理想、同樣熱愛自然世界而積極從事社運的員工，如果這些員工（及他們的夥伴）在和平抗爭期間被捕，公司也會保釋他們。公司也會支付員工的訴訟費用，以及走法律程序期間的薪資。
就像巴塔哥尼亞，「社運零售商」不僅支持理念，更把理念直接融入產品、供應鏈、價值鏈和獲利模式之中。他們會將每一次交流、每一次體驗的接觸點對準理念的北極星，向顧客證明他們不只是本身類別的佼佼者，更是社會或環境運動的領導者。顧客和員工會因為自己在道德上認同那種理念而選擇「社運零售商」。
巴塔哥尼亞是「社運零售商」或許不足為奇，但企業的社會責任竟能轉化為如此強大的獲利能力，或許就令人驚訝了。而二○一八年，顧問公司IO永續組織（IO Sustainability）與巴布森大學（Babson College）審閱兩百多項以企業社會責任為題的研究後判定：採用整合策略、承擔社會責任的公司，財務成果遠優於缺乏這種承諾的公司。
前者取得的優勢包括銷售收入高於市場二○％、大幅降低人員流動率（巴塔哥尼亞的流動率只有四％）、股價最多上漲六％，品牌股息最多達市值的一一％。
不過，凸顯差異很重要。承擔社會責任有兩套截然不同的做法：表面與實質。表面是公司純粹為財務獲利、品牌認知或避免公眾輕蔑而投入社會責任。實質則是指，對某項理念或使命的奉獻，是公司生命的核心，是源於一股想要促成正向改變的誠摯渴望，也嵌入營運的每一個層面。巴塔哥尼亞和像它這樣的零售商都體現了後者。
其他廣獲認可的「社運品牌」包括堅決反對虐待動物的美體小舖（The Body Shop）；勇於挑戰種族不正義的班傑利公司（Ben and Jerry）； 以及堅定批判槍枝暴力和氣候變遷等議題的Levi’s。事實上，在疫情爆發前績效格外搶眼的Levi’s，就將其近年來的成就歸功於本身對社會運動的支持。
品味開創者
問題：我在哪裡可以找到最新最酷的東西？
鄰里物品（Neighborhood Goods）──自稱「未來的百貨公司」的新創零售概念店──第一家店面設於德州。這裡的反諷在於，德州也是傑西潘尼百貨的家鄉。
傑西潘尼曾是美國最大的連鎖百貨之一，在全盛時期曾於全美各地擁有兩千多家店。它提供購物者琳瑯滿目的商品，儼然成為中產階級消費者生活的固定裝置。那時顧客的品味和時尚感，都以百貨公司馬首是瞻。但在當今世界，顧客已掙脫桎梏，可自由接觸想像得到的一切事物，這種優勢就不復存在了──最好的證明莫過於傑西潘尼難逃崩潰命運，在二○二○年五月十五日宣布破產。
二○一七年，在德州中心最深處，鄰里物品創辦人麥特‧亞歷山大（Matt Alexander）著手重新創造曾由傑西潘尼和其他公司定義的通路。
我第一次和亞歷山大講到話是二○一八年他準備在普萊諾（Plano，距達拉斯二十五分鐘車程的城市）開設第一家店面的時候。留著時髦的鬍子，穿著街頭風的T恤，亞歷山大看來在錄音室會比零售業的會議室自在。但交談沒多久，顯而易見地，這位英國出生的年輕連續創業家是玩真的。
我很納悶，在新聞頭條盡是實體零售已死、亞馬遜和阿里巴巴等公司稱霸的時候，是什麼鼓舞一位年輕創業家下那麼大的賭注在實體店呢？
我們一起談了要做些什麼來協助更多數位原生顧客品牌打入實體零售，以及如何降低進 入門檻，如何創造全新的零售體驗。我們的核心論點是表面上建立一種新型態的百貨公司，但不是陳列固定貨架和季節性產品，而是凸顯這種不斷改變、由不同品牌構成的風景和品牌活化，產品來自形形色色的公司，不只是眾多直接面對消費者的公司。
亞歷山大了解民眾對實體零售空間的態度一直在變。品牌，特別是數位原生和直接面對消費者的品牌，正逐漸不再將實體展現視為銷售成本，而是一種有效的行銷費用。據亞歷山大的說法，「透過那面稜鏡，很多人開始對實體空間能做什麼有不同想法。」
聽亞歷山大敘述那項計畫，我覺得鄰里物品巧妙融合了數種在過去十年間興起的概念：像 「店面」（Storefront）之類的新創公司，早在二○一三年就開始提供快閃空間給新興品牌，打亂了商業租賃市場；由瑞秋‧謝赫曼（Rachel Shechtman）設立的「故事」（Story）是只在紐約市設立一間店面的實驗性零售店，而謝赫曼正是這種概念的早期創新者：零售不只是每平方呎能賣多少東西，更是品牌的媒體通路；此外還有其他各式各樣的新創公司發展這個概念：零售實為珍貴顧客資料的捕獲點，亦能將消費者與商品的互動轉換成現金──搭配實體零售做為平台，品牌便可放心訴說自己的故事，而不必擔心經營零售事業的煩惱或費用。鄰里物品結合了上述每一種概念的所有層面。
圖說
鄰里物品設在紐約市的店面提供各式各樣的新興品牌及直接面對消費者的品牌，讓購物者盡情發掘。
面積不到一萬四千平方呎，鄰里物品同時展現四十多種各類商品的品牌活化與建置。店裡也有一家餐廳，白天供應輕食咖啡，晚上供應調酒。在這個空間裡的任何物品幾乎都可以購買，從餐廳裡的餐具到幫你做餐的廚具也不例外。
最重要的是，亞歷山大說，鄰里物品設計成一個宜人的社交空間，讓人們可以舒服愜意地消磨時光。除了店裡的設計美學，這也和他雇用的員工關係密切：「我們人手充裕，而且有非常扎實的美學指導方針和標準。所以那感覺起來非常一致且一貫。員工訓練有素，而且親切好客，因此對他們代表的品牌瞭若指掌，都能侃侃而談。」
亞歷山大形容這種營收模式是有彈性的，視品牌夥伴而定。他說，某些例子由品牌每月支付固定服務費。人員配置、資料存取和所有必需的銷售費用，都由這筆錢支應。鄰里物品負責所有技術和交易。品牌可以租用空間三十天到十二個月。
亞歷山大指出，另一種模式則比較受一些公司引進來「試飛」的年輕品牌歡迎。儘管提供同樣水準的經驗支援，鄰里物品卻收比較少的服務費，另收某個百分比的銷售額。據亞歷山大表示，這個百分比「仍比他們如果試著在百貨公司做快閃櫃就得整筆放棄的金額低很多，但對我們仍是實在的收入來源。」另外，亞歷山大說，透過電商平台和餐廳服務，該公司還有其他收入來源。「對我們來說，這證明是相當負責任的模式，」他說。「如果你從傳統零售不動產的觀點來看，這種模式有非常積極的回收期和非常強勁的每平方呎銷售額，符合各種核心標準，可以轉變成相當不錯的獲利模式。」
在我第一次和亞歷山大對談差不多整整兩年後，他在紐約市指標性的雀兒喜市場（Chelsea Market）開了第二家店。過了一個月又幾天，紐約封城了。我在二○二○年六月和亞歷山大聯繫，以為會發現他跟其他許多零售業者一樣，被一連串事件壓垮，但他告訴我，該公司當前的數位銷售好得超乎預期。在哀鴻遍野的零售世界，他是稀有的樂觀之聲。
除了經濟價值，按照定義，鄰里物品的商業模式也讓它成為「開創品味的零售商」。開創品味的零售商會從無數新潮、獨特或剛嶄露頭角的品牌中仔細篩選，加以展售，創造讓顧客發現的契機。誠如安霍創投（Andreessen Horowitz）合夥人班乃迪克‧伊凡斯（Benedict Evans）所言：「你在紐約買得到的東西，上網都買得到，但網際網路無法讓你用你在紐約購物的方式購物。」這種透過仔細展售和商品分類實現的「發掘的樂趣」，會為眼光更敏銳的購物者提供價值。
品味開創者的商業模式可能有無數種運作方式，從傳統的批發、像威廉索諾瑪（Williams Sonoma）那樣的零售模式，到像鄰里物品那樣資本較低、把零售實為服務或媒體的模式，不一而足。
本質上，品味開創者會把選擇的汪洋歸納成一個獨特而經過審慎編輯的觀點，一個顧客知道可以信任的觀點。
對零售業者來說，新冠病毒疫情如同隕石一般衝擊商業世界，它是世紀僅見的攸關存亡的事件，並且改變了零售業的構造成分。結果將是許多業者被徹底滅絕，而其他業者則將緊張忙亂地調適新環境。在後疫情時期渾沌不明的危機狀態中，基因突變的零售業新等級掠食者將橫空出世，而且它們將不會有天敵或面臨外來威脅。
亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪、京東集團（JD.com）等頂級掠食者，年度營收總計近一兆美元，積極顧客人數共約數十億人，對它們來說，沒有地理、時間或類別上的界限。它們的股價即使只是略有波動，獲利或損失金額都可能相當甚至高於大型公司市值。雖然疫情使許多零售業者大限臨頭，但它對業界頂級掠食者卻起到促進新陳代謝的作用。他們經歷這場危機後將更加壯大，並且擁有無與倫比的力量。在某些零售業者失去近八成營收而奄奄一息時，這些零售業巨擘的收益卻令人難以置信。疫情使得它們日益強大，其成長甚至令人目瞪口呆。
亞馬遜
在二○二○年四月，亞馬遜加入了市值「一兆美元俱樂部」。它在當天成為全球市值最高的零售業公司，與蘋果、微軟和字母控股（谷歌母公司）等其他市值逾兆美元企業並駕齊驅。
在全球展開防疫大封鎖初期，英國《衛報》曾報導，亞馬遜的客群「每秒花費一萬一千美元（八千八百四十五英鎊）網購商品與服務。」。這幾乎達到每日十億美元銷售額。事實上，在二○二○年第一季，亞馬遜銷售額增加了七百五十億美元。換句話說，亞馬遜一個季度增長的銷售額逼近目標百貨公司（Target Corporation）二○一九全年營收。請思考並了解一下這件事情。
當多數商業活動因疫情嚴峻而中斷時，新冠病毒反而成了亞馬遜的火箭燃料，況且它在二○一九年業績就已令人驚嘆。據《經濟學人》指出，亞馬遜在二○一九年「送交了三十五億件包裹，約相當於全球每兩人一件。該公司的雲端運算平台亞馬遜網路服務（AWS）在日間能使上億人加入Zoom會議，於夜間也可使數量相當的人觀賞網飛串流節目。總體來說，它當年營收達到二千八百億美元。」
在疫情期間，美國人每於網路上花費一美元即約有五十美分是被亞馬遜賺走。有七成不確定自己想要什麼的消費者會上亞馬遜網站搜尋商品。而明確知道自己想要什麼的人近八成是從亞馬遜網站著手找尋。亞馬遜Prime付費會員專案已有超過一億一千五百萬會員。Prime不只是亞馬遜吸引消費者的商業利器，它也使亞馬遜整個平台充滿好處和價值，包括更快速的遞送服務，以及影音串流服務。Prime會員在亞馬遜的花費甚至達到非會員的二五○％以上。Prime也是亞馬遜資料寶庫的核心，它使公司能隨時洞察消費者需求與行為。「在日本，從亞馬遜網站著手找商品的人比其他各地更多，」亞馬遜日本時尚商務部門主管詹姆斯．彼得斯（James Peters）指出。「這使我們獲得寶貴資料，明白如何投其所好。」
換句話說，亞馬遜網站搜尋欄不只是引導消費者找東西的工具，它也是市場調研利器，讓亞馬遜能即時考量應當供應什麼商品或服務。
實際上，只要我們不再把亞馬遜看成零售商，而把它視為資料、科技與創新公司，它令人費解的許多策略行動就顯得意義非凡。以它二○一七年收購全食超市（Whole Foods）為例，當時業界普遍對此深感不解。為何它堅決地跨足淨利率僅略高於一％的超市零售？
以我之見，答案不在於超市零售的價值，而在於超市零售產生的資料的價值。若想了解我的意思，請到超市去親身體驗。觀察一下推著購物車排隊結帳的人們，看看你能從他們採買的東西洞察到什麼？你能判斷他們是否有寵物或小孩嗎？他們是否注重自己的健康？是否喜愛烹飪？或是偏好只需加熱的冷凍熟食？他們傾向於購買知名品牌商品還是店家自有品牌商品？我們或可從這一切形成洞見。事實上，可能沒有其他類別比超市零售更能揭露消費者個人與家戶訊息。對亞馬遜這樣的公司來說，這類資訊遠比賣東西的蠅頭小利更有價值。這正是亞馬遜足以威脅超市業者生存的原因。
亞馬遜的規模究竟有多龐大？正如作家史考特．蓋洛威（Scott Galloway）所說：
當亞馬遜股價下跌7％時，蒸發的市值約相當於一家波音公司。這就是亞馬遜的現況，它在一個股市交易日的獲利或損失，可能等於波音公司市值。因此當你談論某家公司如何強大時，請記得亞馬遜能在一個股市交易日內贏得或賠掉一家波音公司。
同樣地，亞馬遜光是對某個尚未插旗的產業類別虎視眈眈，就足以造成該類別現有競爭者市值縮水。舉例來說，亞馬遜於二○一七年宣布將進軍家用產品零售，使得家得寶（Home Depot）、勞氏公司（Lowe’s）、百思買（Best Buy）和惠而浦市值一天內共折損一百二十五億美元。
Feedvisor二○一九年對兩千位美國成年人的研究顯示，受調者89％答稱，比起其他電商網站，他們更可能上亞馬遜網站購物。而Prime會員偏好亞馬遜的比率更達到九六％。
我不是暗示亞馬遜堅不可摧。它並非固若金湯。亞馬遜曾因管理階層殘酷、倉儲員工工作條件惡劣而聲名狼藉，它也曾有過一些不良紀錄，例如利用供貨者資料削弱市場供應商，甚至過分到訴諸削價競爭和在亞馬遜網站搜尋結果上促銷自家商品，藉此極力打壓競爭對手。
儘管面臨種種挑戰，在絕大多數人擔心疫病、工作安全與社會不安的情況下，傑夫．貝佐斯個人資產淨值於二○二○年七月二十日增加了一百三十億美元，約相當於紐西蘭一個年度國內生產毛額。到了二○二○年八月底，亞馬遜市值已逼近一兆七千億美元。在七個月裡，它的市值增長了七成。
當疫情廣泛重創零售業，這場風暴卻使亞馬遜水漲船高，進一步成為記者暨作家布萊德．史東（Brad Stone）所稱的「應有盡有的商店」（The Everything Store）。
【摘錄2】第五章_新時代的原型
十種零售原型
為幫助你思考，我相信在疫情過後，至少會有十個歷久彌新的關鍵問題，是顧客將持續尋找答案的。那些問題，頂級掠食者和迷你商場可能不會是解答。成為其中某個問題的明確解答，品牌不僅可以在它的類別裡凸顯自己；如果品牌夠聰明，這也是贏得豐厚營收和利潤的機會。
我不會以抽象的理論思考這些問題，而已將它們嵌入我心目中十種對應的獨特零售原型之中。每一種原型不僅代表一種明確且容易理解的市場定位，也直接呼應一個合理且常被問起的顧客問題。最後，每一種原型也指引一個方向：要加以落實、賦予活力，必須將營運的重心擺在哪裡。
在你細讀這些原型時，不妨問問自己，哪一種（如果有的話）聽起來最像你的品牌。
說故事的人
問題：哪個品牌令我深受鼓舞？
場景是一條漫長、荒涼的公路，襯著遼闊的穹蒼，往地平線無盡延伸。只聽見蚱蜢發出的白噪音，和微弱、有節奏的腳步聲劃過路面。遠方，熱氣從馬路蒸上來，一個人緩慢但穩定地進入畫面。旁白聲音傳來：「偉大，是我們捏造的東西。不知怎地，我們相信偉大是一份禮物。是保留給少數菁英、給天才，給超級巨星的。我們其他人只能站在旁邊看。這些，都可以拋諸腦後了。」
現在這個人完全進入視線，原來是個年輕小夥子，明顯過重，英勇地面對他的挑戰──繼續前進的挑戰。這個場景以這段敘述做總結：「偉大不是某種罕見的DNA序列，不是什麼珍貴的物品。偉大其實就如呼吸一般，我們全都辦得到。全都可以。」最後，影片以一個簡單的平面設計收場，寫著：「Nike」（耐吉）和「Find Your Greatness」（成就你的偉大）。
這段影片，耐吉「成就你的偉大」活動的第一集在二○一二年七月二十七日首播，主角是來自俄亥俄州倫敦市的年輕人納珊‧索瑞爾（Nathan Sorrell）。就算你只剩一點點人性，也不可能看完這段影片而不情緒激昂。你感覺得到這個孩子的痛，體會得出他做這件事情需要多大的體力和決心。人人生命中都曾有過必須召喚勇氣克服萬難的時刻。都曾有過靠著堅定不移、不屈不撓而獲得勝利的時刻。
多數品牌都投入行銷來推廣商品。但很少品牌用故事吸引我們、打動我們。鼓舞我們。而做到這件事的品牌，都是透過說故事強大的力量做到的。
「說故事的零售商」皆已在自己的類別裡變得極具代表性，甚至越過了類別的界線。說故事的人已貼近一種理想、一種運動、一種人類的抱負，與顧客深深連結在一起，並提供沃土孕育豐富多變的內容和跨越通路的體驗。
耐吉就是這樣的品牌。
「Just Do It」（做就對了）不只是品牌口號。它是一個理念，透過這樣的理念，有關人類表現的故事可以一致、一貫地訴說。這是一句戰鬥的呼喊。不久前，耐吉對前NFL（國家美式足球聯盟）四分衛柯林‧卡佩尼克（Colin Kaepernick）單膝下跪、拒唱國歌的抗議舉動表示肯定，已成為另一支文化避雷針，固然引發不少爭議和辯論，最終卻促成對耐吉品牌更高層次的忠誠。
事實上，耐吉就是品牌說故事的個案研究。
分開來看，耐吉品牌的故事多半依循一種非常古典的模式，使用一種希臘神話就有的構思。首先，一定有個主人翁，起身實現某個目標或征服的主角。一路上，他將遭遇看似無法克服的艱難險阻。半途而廢、接受失敗或許更為容易，但這位主人翁卻深掘出卓然超凡的勇氣和力量來克服阻礙。這位主角是運動明星，或像你我這樣的凡人無關緊要；這個故事是突破逆境、展現品格和人類意志力來衝過終點線的故事──隱喻也好，寫實也好。每一篇故事傳達的寓意，不論是已成經典的「Just Do It」，或較近期的「Believe in something. Even if it means sacrificing Everything」（堅定信念，就算那會讓你犧牲一切）都是人人能心領神會的理念。那些全都來自古典希臘神話，也全都發揮效用。
圖說
上海一家耐吉賣店就是該品牌聚焦於空間營造的範例。這些空間已成為市場裡至關重要的說故事之處，和獲取顧客的地點。
耐吉一路走來不斷創造豐富、動人、深植顧客心中的故事情節。每當寫出一個故事，公司就會召募參與者讓它成真。例如在激勵人心的「失敗」（Failure）故事中，麥可‧喬丹（Michael Jordan）細數他在邁向成功的路上克服了多少失策和缺點，接著故事透過所有接觸點（touchpoint）加以彰顯，邀請顧客在線上及線外的每一個接觸點成為故事中的角色。
這裡的重點在於，身為品牌和零售商的耐吉，做的不是賣鞋的生意。它是在做人類表現、堅忍與成就的生意。那是截然不同的概念，對競爭對手來說，那遠比一雙鞋難以進行反向工程。
這不是說，「說故事的人」的產品品質和績效並不重要。那些絕對重要。差別在於，對於說故事的品牌來說，產品是日常事務，不會占據所有心思。最重要的是品牌在市場裡訴說的故事要一直更新、改寫、重塑，來維持與顧客的連結。顧客買的是故事。產品只是人造加工物罷了。
對說故事的人來說，實體店面已成為訴說這些迷人故事的舞台和畫室。商店，不論線上或線外，目標都是吸引顧客進入那些故事，藉此締結一段長期、持久、可跨越所有通路及格式上演的良緣。
社運人士
問題：哪個品牌符合我的價值觀？
二○一一年，美國零售市場仍在經濟大衰退的連帶損害中搖搖晃晃。零售業的銷售固然穩定復甦，仍未達到崩潰前的水準，多數零售商仍感覺得到餘威。到黑色星期五那天──零售業的聖日──由於利害關係重大，各行各業的零售商在所有媒體通路你推我擠吸引顧客注意，爭奪最重要的：銷售。
就在同一天──在市場喧囂與焦躁不安之中──另一家公司在《紐約時報》（New York Times）登了全版廣告。版面設計簡單、樸實、切中要點：一個置中圖像。一件夾克。上方以粗黑印刷體醒目地寫著：「別買這件夾克。」如果這還不夠瘋狂，這幅廣告還加了兩欄文字詳述該品牌販售的商品對環境造成的衝擊，不鼓勵顧客多買；它甚至提到本身已設立二手商場，提供顧客購買新產品以外的替代選項。
別買這件夾克
巴塔哥尼亞的「別買這件夾克」廣告展現該品牌重視環境保護的承諾
這幅已然成為零售業一頁傳奇的廣告是戶外服飾品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）刊登，目的在吸引讀者注意它的「同針共線」（Common Threads）倡議。那項倡議旨在教育民眾人類消費對環境的衝擊，強調就算巴塔哥尼亞已採用低衝擊原料與高製造標準，產品仍會產生廢料、仍會排放二氧化碳、最終仍會變成垃圾。要真正反轉氣候變遷的衝擊，廣告宣稱，唯一的途徑是減少消費。少買一點、能修就修、穿久一點。最後，該公司引導顧客上巴塔哥尼亞在eBay的店面：店裡只有欲轉售的二手巴塔哥尼亞品項，其他什麼都沒有。
具有如此明確的信念，以及──讓我們正視事實──做這種事情的膽量，已鞏固巴塔哥尼亞「社運零售商」的地位。
巴塔哥尼亞在一九七三年由攀岩教練伊馮‧喬伊納德（Yvon Chouinard）創立，已經發展為全球企業，截至二○一八年，年均銷售約十億美元的商品，穩居全球戶外成衣品牌龍頭，能贏得這個地位，是因為巴塔哥尼亞將社會責任烙入公司每一次行動、每一個反應之中。
自一九八五年以來，不論獲利與否，該公司都會把年銷售額的一％直接捐給環境組織。透過這個承諾，巴塔哥尼亞至今已籌得超過兩億五千萬美元。
二○一七年，該公司和霍比部落（Hopi Tribe）、納瓦霍國（ Navajo Nation）、猶特印第安人部落（Ute Indian Tribe）、猶特山猶特部落（Ute Mountain Ute Tribe）及蘇尼普韋布洛印地安人（Pueblo of Zuni）一起控告川普政府縮減熊耳（Bears Ears）及大階梯─埃斯卡蘭特（Grand Staircase–Escalante）等兩大代表性國家紀念區（National Monument）的範圍，聲稱政府縮減不為其他，就是為了滿足煤礦、石油、鈾礦生產者的欲望。
二○一九年，新冠肺炎疫情爆發前，巴塔哥尼亞在科羅拉多州博爾德市推出快閃概念的舊衣店（Worn Wear），以轉售二手巴塔哥尼亞商品為主。
同一年，巴塔哥尼亞在倫敦中區開了「行動奏效咖啡館」（Action Works Cafe）。該公司原本就設有「行動奏效」數位平台做為連結顧客和在地環境行動團體的網路社群，這間咖啡館可說是平台的擴充，形同孕育氣候行動的社區訓練站和活動空間。
但改寫已故籃球教練約翰‧伍登（John Wooden）的話，你的品格的真正考驗，是你在沒人注意時的所作所為。一如台前，巴塔哥尼亞在幕後同樣為其理念盡心盡力。該公司致力在二○二五年以前達到碳中和──意指它將捕獲、減輕、消除其供應鏈產生的二氧化碳。同一時間，它也致力僅在其成衣產品裡使用永續性或回收利用的原料。而這些只是該公司所採取一系列行動中的兩項創舉而已。
最不可思議的或許是這個事實：巴塔哥尼亞不僅雇用和品牌有同樣理想、同樣熱愛自然世界而積極從事社運的員工，如果這些員工（及他們的夥伴）在和平抗爭期間被捕，公司也會保釋他們。公司也會支付員工的訴訟費用，以及走法律程序期間的薪資。
就像巴塔哥尼亞，「社運零售商」不僅支持理念，更把理念直接融入產品、供應鏈、價值鏈和獲利模式之中。他們會將每一次交流、每一次體驗的接觸點對準理念的北極星，向顧客證明他們不只是本身類別的佼佼者，更是社會或環境運動的領導者。顧客和員工會因為自己在道德上認同那種理念而選擇「社運零售商」。
巴塔哥尼亞是「社運零售商」或許不足為奇，但企業的社會責任竟能轉化為如此強大的獲利能力，或許就令人驚訝了。而二○一八年，顧問公司IO永續組織（IO Sustainability）與巴布森大學（Babson College）審閱兩百多項以企業社會責任為題的研究後判定：採用整合策略、承擔社會責任的公司，財務成果遠優於缺乏這種承諾的公司。
前者取得的優勢包括銷售收入高於市場二○％、大幅降低人員流動率（巴塔哥尼亞的流動率只有四％）、股價最多上漲六％，品牌股息最多達市值的一一％。
不過，凸顯差異很重要。承擔社會責任有兩套截然不同的做法：表面與實質。表面是公司純粹為財務獲利、品牌認知或避免公眾輕蔑而投入社會責任。實質則是指，對某項理念或使命的奉獻，是公司生命的核心，是源於一股想要促成正向改變的誠摯渴望，也嵌入營運的每一個層面。巴塔哥尼亞和像它這樣的零售商都體現了後者。
其他廣獲認可的「社運品牌」包括堅決反對虐待動物的美體小舖（The Body Shop）；勇於挑戰種族不正義的班傑利公司（Ben and Jerry）； 以及堅定批判槍枝暴力和氣候變遷等議題的Levi’s。事實上，在疫情爆發前績效格外搶眼的Levi’s，就將其近年來的成就歸功於本身對社會運動的支持。
【摘錄2】第五章_新時代的原型
十種零售原型
為幫助你思考，我相信在疫情過後，至少會有十個歷久彌新的關鍵問題，是顧客將持續尋找答案的。那些問題，頂級掠食者和迷你商場可能不會是解答。成為其中某個問題的明確解答，品牌不僅可以在它的類別裡凸顯自己；如果品牌夠聰明，這也是贏得豐厚營收和利潤的機會。
我不會以抽象的理論思考這些問題，而已將它們嵌入我心目中十種對應的獨特零售原型之中。每一種原型不僅代表一種明確且容易理解的市場定位，也直接呼應一個合理且常被問起的顧客問題。最後，每一種原型也指引一個方向：要加以落實、賦予活力，必須將營運的重心擺在哪裡。
在你細讀這些原型時，不妨問問自己，哪一種（如果有的話）聽起來最像你的品牌。
原型1：說故事的人
問題：哪個品牌令我深受鼓舞？
場景是一條漫長、荒涼的公路，襯著遼闊的穹蒼，往地平線無盡延伸。只聽見蚱蜢發出的白噪音，和微弱、有節奏的腳步聲劃過路面。遠方，熱氣從馬路蒸上來，一個人緩慢但穩定地進入畫面。旁白聲音傳來：「偉大，是我們捏造的東西。不知怎地，我們相信偉大是一份禮物。是保留給少數菁英、給天才，給超級巨星的。我們其他人只能站在旁邊看。這些，都可以拋諸腦後了。」
現在這個人完全進入視線，原來是個年輕小夥子，明顯過重，英勇地面對他的挑戰──繼續前進的挑戰。這個場景以這段敘述做總結：「偉大不是某種罕見的DNA序列，不是什麼珍貴的物品。偉大其實就如呼吸一般，我們全都辦得到。全都可以。」最後，影片以一個簡單的平面設計收場，寫著：「Nike」（耐吉）和「Find Your Greatness」（成就你的偉大）。
這段影片，耐吉「成就你的偉大」活動的第一集在二○一二年七月二十七日首播，主角是來自俄亥俄州倫敦市的年輕人納珊‧索瑞爾（Nathan Sorrell）。就算你只剩一點點人性，也不可能看完這段影片而不情緒激昂。你感覺得到這個孩子的痛，體會得出他做這件事情需要多大的體力和決心。人人生命中都曾有過必須召喚勇氣克服萬難的時刻。都曾有過靠著堅定不移、不屈不撓而獲得勝利的時刻。
多數品牌都投入行銷來推廣商品。但很少品牌用故事吸引我們、打動我們。鼓舞我們。而做到這件事的品牌，都是透過說故事強大的力量做到的。
「說故事的零售商」皆已在自己的類別裡變得極具代表性，甚至越過了類別的界線。說故事的人已貼近一種理想、一種運動、一種人類的抱負，與顧客深深連結在一起，並提供沃土孕育豐富多變的內容和跨越通路的體驗。
耐吉就是這樣的品牌。
「Just Do It」（做就對了）不只是品牌口號。它是一個理念，透過這樣的理念，有關人類表現的故事可以一致、一貫地訴說。這是一句戰鬥的呼喊。不久前，耐吉對前NFL（國家美式足球聯盟）四分衛柯林‧卡佩尼克（Colin Kaepernick）單膝下跪、拒唱國歌的抗議舉動表示肯定，已成為另一支文化避雷針，固然引發不少爭議和辯論，最終卻促成對耐吉品牌更高層次的忠誠。
事實上，耐吉就是品牌說故事的個案研究。
分開來看，耐吉品牌的故事多半依循一種非常古典的模式，使用一種希臘神話就有的構思。首先，一定有個主人翁，起身實現某個目標或征服的主角。一路上，他將遭遇看似無法克服的艱難險阻。半途而廢、接受失敗或許更為容易，但這位主人翁卻深掘出卓然超凡的勇氣和力量來克服阻礙。這位主角是運動明星，或像你我這樣的凡人無關緊要；這個故事是突破逆境、展現品格和人類意志力來衝過終點線的故事──隱喻也好，寫實也好。每一篇故事傳達的寓意，不論是已成經典的「Just Do It」，或較近期的「Believe in something. Even if it means sacrificing Everything」（堅定信念，就算那會讓你犧牲一切）都是人人能心領神會的理念。那些全都來自古典希臘神話，也全都發揮效用。
耐吉一路走來不斷創造豐富、動人、深植顧客心中的故事情節。每當寫出一個故事，公司就會召募參與者讓它成真。例如在激勵人心的「失敗」（Failure）故事中，麥可‧喬丹（Michael Jordan）細數他在邁向成功的路上克服了多少失策和缺點，接著故事透過所有接觸點（touchpoint）加以彰顯，邀請顧客在線上及線外的每一個接觸點成為故事中的角色。
這裡的重點在於，身為品牌和零售商的耐吉，做的不是賣鞋的生意。它是在做人類表現、堅忍與成就的生意。那是截然不同的概念，對競爭對手來說，那遠比一雙鞋難以進行反向工程。
這不是說，「說故事的人」的產品品質和績效並不重要。那些絕對重要。差別在於，對於說故事的品牌來說，產品是日常事務，不會占據所有心思。最重要的是品牌在市場裡訴說的故事要一直更新、改寫、重塑，來維持與顧客的連結。顧客買的是故事。產品只是人造加工物罷了。
對說故事的人來說，實體店面已成為訴說這些迷人故事的舞台和畫室。商店，不論線上或線外，目標都是吸引顧客進入那些故事，藉此締結一段長期、持久、可跨越所有通路及格式上演的良緣。
原型2：社運人士
問題：哪個品牌符合我的價值觀？
二○一一年，美國零售市場仍在經濟大衰退的連帶損害中搖搖晃晃。零售業的銷售固然穩定復甦，仍未達到崩潰前的水準，多數零售商仍感覺得到餘威。到黑色星期五那天──零售業的聖日──由於利害關係重大，各行各業的零售商在所有媒體通路你推我擠吸引顧客注意，爭奪最重要的：銷售。
就在同一天──在市場喧囂與焦躁不安之中──另一家公司在《紐約時報》（New York Times）登了全版廣告。版面設計簡單、樸實、切中要點：一個置中圖像。一件夾克。上方以粗黑印刷體醒目地寫著：「別買這件夾克。」如果這還不夠瘋狂，這幅廣告還加了兩欄文字詳述該品牌販售的商品對環境造成的衝擊，不鼓勵顧客多買；它甚至提到本身已設立二手商場，提供顧客購買新產品以外的替代選項。
這幅已然成為零售業一頁傳奇的廣告是戶外服飾品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）刊登，目的在吸引讀者注意它的「同針共線」（Common Threads）倡議。那項倡議旨在教育民眾人類消費對環境的衝擊，強調就算巴塔哥尼亞已採用低衝擊原料與高製造標準，產品仍會產生廢料、仍會排放二氧化碳、最終仍會變成垃圾。要真正反轉氣候變遷的衝擊，廣告宣稱，唯一的途徑是減少消費。少買一點、能修就修、穿久一點。最後，該公司引導顧客上巴塔哥尼亞在eBay的店面：店裡只有欲轉售的二手巴塔哥尼亞品項，其他什麼都沒有。
具有如此明確的信念，以及──讓我們正視事實──做這種事情的膽量，已鞏固巴塔哥尼亞「社運零售商」的地位。
巴塔哥尼亞在一九七三年由攀岩教練伊馮‧喬伊納德（Yvon Chouinard）創立，已經發展為全球企業，截至二○一八年，年均銷售約十億美元的商品，穩居全球戶外成衣品牌龍頭，能贏得這個地位，是因為巴塔哥尼亞將社會責任烙入公司每一次行動、每一個反應之中。
自一九八五年以來，不論獲利與否，該公司都會把年銷售額的一％直接捐給環境組織。透過這個承諾，巴塔哥尼亞至今已籌得超過兩億五千萬美元。
二○一七年，該公司和霍比部落（Hopi Tribe）、納瓦霍國（ Navajo Nation）、猶特印第安人部落（Ute Indian Tribe）、猶特山猶特部落（Ute Mountain Ute Tribe）及蘇尼普韋布洛印地安人（Pueblo of Zuni）一起控告川普政府縮減熊耳（Bears Ears）及大階梯─埃斯卡蘭特（Grand Staircase–Escalante）等兩大代表性國家紀念區（National Monument）的範圍，聲稱政府縮減不為其他，就是為了滿足煤礦、石油、鈾礦生產者的欲望。
二○一九年，新冠肺炎疫情爆發前，巴塔哥尼亞在科羅拉多州博爾德市推出快閃概念的舊衣店（Worn Wear），以轉售二手巴塔哥尼亞商品為主。
同一年，巴塔哥尼亞在倫敦中區開了「行動奏效咖啡館」（Action Works Cafe）。該公司原本就設有「行動奏效」數位平台做為連結顧客和在地環境行動團體的網路社群，這間咖啡館可說是平台的擴充，形同孕育氣候行動的社區訓練站和活動空間。
但改寫已故籃球教練約翰‧伍登（John Wooden）的話，你的品格的真正考驗，是你在沒人注意時的所作所為。一如台前，巴塔哥尼亞在幕後同樣為其理念盡心盡力。該公司致力在二○二五年以前達到碳中和──意指它將捕獲、減輕、消除其供應鏈產生的二氧化碳。同一時間，它也致力僅在其成衣產品裡使用永續性或回收利用的原料。而這些只是該公司所採取一系列行動中的兩項創舉而已。
最不可思議的或許是這個事實：巴塔哥尼亞不僅雇用和品牌有同樣理想、同樣熱愛自然世界而積極從事社運的員工，如果這些員工（及他們的夥伴）在和平抗爭期間被捕，公司也會保釋他們。公司也會支付員工的訴訟費用，以及走法律程序期間的薪資。
就像巴塔哥尼亞，「社運零售商」不僅支持理念，更把理念直接融入產品、供應鏈、價值鏈和獲利模式之中。他們會將每一次交流、每一次體驗的接觸點對準理念的北極星，向顧客證明他們不只是本身類別的佼佼者，更是社會或環境運動的領導者。顧客和員工會因為自己在道德上認同那種理念而選擇「社運零售商」。
巴塔哥尼亞是「社運零售商」或許不足為奇，但企業的社會責任竟能轉化為如此強大的獲利能力，或許就令人驚訝了。而二○一八年，顧問公司IO永續組織（IO Sustainability）與巴布森大學（Babson College）審閱兩百多項以企業社會責任為題的研究後判定：採用整合策略、承擔社會責任的公司，財務成果遠優於缺乏這種承諾的公司。
前者取得的優勢包括銷售收入高於市場二○％、大幅降低人員流動率（巴塔哥尼亞的流動率只有四％）、股價最多上漲六％，品牌股息最多達市值的一一％。
不過，凸顯差異很重要。承擔社會責任有兩套截然不同的做法：表面與實質。表面是公司純粹為財務獲利、品牌認知或避免公眾輕蔑而投入社會責任。實質則是指，對某項理念或使命的奉獻，是公司生命的核心，是源於一股想要促成正向改變的誠摯渴望，也嵌入營運的每一個層面。巴塔哥尼亞和像它這樣的零售商都體現了後者。
其他廣獲認可的「社運品牌」包括堅決反對虐待動物的美體小舖（The Body Shop）；勇於挑戰種族不正義的班傑利公司（Ben and Jerry）； 以及堅定批判槍枝暴力和氣候變遷等議題的Levi’s。事實上，在疫情爆發前績效格外搶眼的Levi’s，就將其近年來的成就歸功於本身對社會運動的支持。
品味開創者
問題：我在哪裡可以找到最新最酷的東西？
鄰里物品（Neighborhood Goods）──自稱「未來的百貨公司」的新創零售概念店──第一家店面設於德州。這裡的反諷在於，德州也是傑西潘尼百貨的家鄉。
傑西潘尼曾是美國最大的連鎖百貨之一，在全盛時期曾於全美各地擁有兩千多家店。它提供購物者琳瑯滿目的商品，儼然成為中產階級消費者生活的固定裝置。那時顧客的品味和時尚感，都以百貨公司馬首是瞻。但在當今世界，顧客已掙脫桎梏，可自由接觸想像得到的一切事物，這種優勢就不復存在了──最好的證明莫過於傑西潘尼難逃崩潰命運，在二○二○年五月十五日宣布破產。
二○一七年，在德州中心最深處，鄰里物品創辦人麥特‧亞歷山大（Matt Alexander）著手重新創造曾由傑西潘尼和其他公司定義的通路。
我第一次和亞歷山大講到話是二○一八年他準備在普萊諾（Plano，距達拉斯二十五分鐘車程的城市）開設第一家店面的時候。留著時髦的鬍子，穿著街頭風的T恤，亞歷山大看來在錄音室會比零售業的會議室自在。但交談沒多久，顯而易見地，這位英國出生的年輕連續創業家是玩真的。
我很納悶，在新聞頭條盡是實體零售已死、亞馬遜和阿里巴巴等公司稱霸的時候，是什麼鼓舞一位年輕創業家下那麼大的賭注在實體店呢？
我們一起談了要做些什麼來協助更多數位原生顧客品牌打入實體零售，以及如何降低進 入門檻，如何創造全新的零售體驗。我們的核心論點是表面上建立一種新型態的百貨公司，但不是陳列固定貨架和季節性產品，而是凸顯這種不斷改變、由不同品牌構成的風景和品牌活化，產品來自形形色色的公司，不只是眾多直接面對消費者的公司。
亞歷山大了解民眾對實體零售空間的態度一直在變。品牌，特別是數位原生和直接面對消費者的品牌，正逐漸不再將實體展現視為銷售成本，而是一種有效的行銷費用。據亞歷山大的說法，「透過那面稜鏡，很多人開始對實體空間能做什麼有不同想法。」
聽亞歷山大敘述那項計畫，我覺得鄰里物品巧妙融合了數種在過去十年間興起的概念：像 「店面」（Storefront）之類的新創公司，早在二○一三年就開始提供快閃空間給新興品牌，打亂了商業租賃市場；由瑞秋‧謝赫曼（Rachel Shechtman）設立的「故事」（Story）是只在紐約市設立一間店面的實驗性零售店，而謝赫曼正是這種概念的早期創新者：零售不只是每平方呎能賣多少東西，更是品牌的媒體通路；此外還有其他各式各樣的新創公司發展這個概念：零售實為珍貴顧客資料的捕獲點，亦能將消費者與商品的互動轉換成現金──搭配實體零售做為平台，品牌便可放心訴說自己的故事，而不必擔心經營零售事業的煩惱或費用。鄰里物品結合了上述每一種概念的所有層面。
圖說
鄰里物品設在紐約市的店面提供各式各樣的新興品牌及直接面對消費者的品牌，讓購物者盡情發掘。
面積不到一萬四千平方呎，鄰里物品同時展現四十多種各類商品的品牌活化與建置。店裡也有一家餐廳，白天供應輕食咖啡，晚上供應調酒。在這個空間裡的任何物品幾乎都可以購買，從餐廳裡的餐具到幫你做餐的廚具也不例外。
最重要的是，亞歷山大說，鄰里物品設計成一個宜人的社交空間，讓人們可以舒服愜意地消磨時光。除了店裡的設計美學，這也和他雇用的員工關係密切：「我們人手充裕，而且有非常扎實的美學指導方針和標準。所以那感覺起來非常一致且一貫。員工訓練有素，而且親切好客，因此對他們代表的品牌瞭若指掌，都能侃侃而談。」
亞歷山大形容這種營收模式是有彈性的，視品牌夥伴而定。他說，某些例子由品牌每月支付固定服務費。人員配置、資料存取和所有必需的銷售費用，都由這筆錢支應。鄰里物品負責所有技術和交易。品牌可以租用空間三十天到十二個月。
亞歷山大指出，另一種模式則比較受一些公司引進來「試飛」的年輕品牌歡迎。儘管提供同樣水準的經驗支援，鄰里物品卻收比較少的服務費，另收某個百分比的銷售額。據亞歷山大表示，這個百分比「仍比他們如果試著在百貨公司做快閃櫃就得整筆放棄的金額低很多，但對我們仍是實在的收入來源。」另外，亞歷山大說，透過電商平台和餐廳服務，該公司還有其他收入來源。「對我們來說，這證明是相當負責任的模式，」他說。「如果你從傳統零售不動產的觀點來看，這種模式有非常積極的回收期和非常強勁的每平方呎銷售額，符合各種核心標準，可以轉變成相當不錯的獲利模式。」
在我第一次和亞歷山大對談差不多整整兩年後，他在紐約市指標性的雀兒喜市場（Chelsea Market）開了第二家店。過了一個月又幾天，紐約封城了。我在二○二○年六月和亞歷山大聯繫，以為會發現他跟其他許多零售業者一樣，被一連串事件壓垮，但他告訴我，該公司當前的數位銷售好得超乎預期。在哀鴻遍野的零售世界，他是稀有的樂觀之聲。
除了經濟價值，按照定義，鄰里物品的商業模式也讓它成為「開創品味的零售商」。開創品味的零售商會從無數新潮、獨特或剛嶄露頭角的品牌中仔細篩選，加以展售，創造讓顧客發現的契機。誠如安霍創投（Andreessen Horowitz）合夥人班乃迪克‧伊凡斯（Benedict Evans）所言：「你在紐約買得到的東西，上網都買得到，但網際網路無法讓你用你在紐約購物的方式購物。」這種透過仔細展售和商品分類實現的「發掘的樂趣」，會為眼光更敏銳的購物者提供價值。
品味開創者的商業模式可能有無數種運作方式，從傳統的批發、像威廉索諾瑪（Williams Sonoma）那樣的零售模式，到像鄰里物品那樣資本較低、把零售實為服務或媒體的模式，不一而足。
本質上，品味開創者會把選擇的汪洋歸納成一個獨特而經過審慎編輯的觀點，一個顧客知道可以信任的觀點。
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