夾心之苦！中層危機與企業生存：中層 忠誠，拿了年終就跳槽，企業的中空危機
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內容簡介
本書是一本為中層管理者量身打造的書籍，它旨在解答所有關於企業中層危機的問題，並為解決管理者危機提供具有實踐價值的策略和建議。無論你是中層管理者還是企業的領導者，這本書都會給你帶來深刻的啟示和實用的指導，幫助你在解決中層危機的路上取得重大突破，並對企業管理與人才培養有更深入的了解。
別讓企業只是「即興舞臺」，人才流失該怎麼避免？
重新定義「中層管理者」的角色，企業發展需要他們來推動！
合適的人才培養、優化企業文化、提升員工滿意度……
呼籲企業老闆：請給中層管理者更多重視和支持啦！
▎探討中層危機的根源
本書開始於對中層管理者的細膩觀察與分析。它主要討論的是中層管理者面臨的各種危機，包括人才斷層、權力不均、人際矛盾、業績壓力等。該書透過各種實例與深度解讀，進一步揭示了這些危機背後的成因。從時間、類型、內涵、立場到管理等各方面，全方位呈現中層危機的根源。
▎揭示中層管理者的苦衷與困境
本書以精確的分析和鮮活的案例，深入探討了中層管理者面臨的種種困境和掙扎。無論是來自高層的壓力還是來自基層員工的抵抗，中層管理者常常身處在一個既要向上達標又要向下溝通的夾心位置。夾心的不只有壓力，還有忠誠度的矛盾：一方面要對企業忠誠，另一方面也需要為自身的職業生涯做出最佳規劃，這中間的拉扯和矛盾是本書試圖揭示的重要主題。
▎提出解決中層危機的策略
對於如何解決中層危機，作者在書中提出了一系列具體而實用的策略。首先是企業高層需要反思，重新意識到中層管理者的價值和重要性，並且營造一個公平、開放、信任的企業文化，尊重中層管理者的專業知識和決策權力。同時，中層管理者也需要不斷提升自身能力，包括人際交往能力、管理能力，以及對新情況、新問題的快速反應和解決能力。
▎呼籲重視並重新評價中層管理者
該書將視角擴大到整個企業的層面，呼籲企業全面重視並提升對中層管理者的評價。作者認為，中層管理者是連接企業上下層的關鍵角色，他們的穩定與否直接影響到企業的運行效率和整體績效。因此，企業需要重新審視對中層管理者的管理方式和態度，從而真正提升他們的忠誠度和工作效率。這不僅涉及到組織架構的調整、人力資源政策的改革，也包括企業文化的塑造和領導者的榜樣作用。透過對中層管理者全方位的培育和支持，才能真正解決中層危機，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
▎重新定義中層：賦予企業新生命力
本書著重在為企業的中層管理者定義新的角色，並重視他們對企業生存與發展的關鍵性。首先，它指出了當前中層管理者所面臨的各種挑戰，如工作壓力、角色定位不清等問題，並揭示了這些問題對企業的嚴重影響。接著，書中提供了如何妥善處理這些問題的策略，並強調了人才培養和合適的管理方式對於改善企業文化、提高員工滿意度和推動企業發展的重要性。最後，書中對中層管理者的角色給出了重新定義，強調他們不只是上下級的夾心層，更是企業發展的重要推動力，企業應看見他們的價值並對他們給予適當的重視與支持。
本書特色
本書是一本為中層管理者量身打造的書籍，它旨在解答所有關於企業中層危機的問題，並為解決管理者危機提供具有實踐價值的策略和建議。無論你是中層管理者還是企業的領導者，這本書都會給你帶來深刻的啟示和實用的指導，幫助你在解決中層危機的路上取得重大突破，並對企業管理與人才培養有更深入的了解。
別讓企業只是「即興舞臺」，人才流失該怎麼避免？
重新定義「中層管理者」的角色，企業發展需要他們來推動！
合適的人才培養、優化企業文化、提升員工滿意度……
呼籲企業老闆：請給中層管理者更多重視和支持啦！
▎探討中層危機的根源
本書開始於對中層管理者的細膩觀察與分析。它主要討論的是中層管理者面臨的各種危機，包括人才斷層、權力不均、人際矛盾、業績壓力等。該書透過各種實例與深度解讀，進一步揭示了這些危機背後的成因。從時間、類型、內涵、立場到管理等各方面，全方位呈現中層危機的根源。
▎揭示中層管理者的苦衷與困境
本書以精確的分析和鮮活的案例，深入探討了中層管理者面臨的種種困境和掙扎。無論是來自高層的壓力還是來自基層員工的抵抗，中層管理者常常身處在一個既要向上達標又要向下溝通的夾心位置。夾心的不只有壓力，還有忠誠度的矛盾：一方面要對企業忠誠，另一方面也需要為自身的職業生涯做出最佳規劃，這中間的拉扯和矛盾是本書試圖揭示的重要主題。
▎提出解決中層危機的策略
對於如何解決中層危機，作者在書中提出了一系列具體而實用的策略。首先是企業高層需要反思，重新意識到中層管理者的價值和重要性，並且營造一個公平、開放、信任的企業文化，尊重中層管理者的專業知識和決策權力。同時，中層管理者也需要不斷提升自身能力，包括人際交往能力、管理能力，以及對新情況、新問題的快速反應和解決能力。
▎呼籲重視並重新評價中層管理者
該書將視角擴大到整個企業的層面，呼籲企業全面重視並提升對中層管理者的評價。作者認為，中層管理者是連接企業上下層的關鍵角色，他們的穩定與否直接影響到企業的運行效率和整體績效。因此，企業需要重新審視對中層管理者的管理方式和態度，從而真正提升他們的忠誠度和工作效率。這不僅涉及到組織架構的調整、人力資源政策的改革，也包括企業文化的塑造和領導者的榜樣作用。透過對中層管理者全方位的培育和支持，才能真正解決中層危機，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
▎重新定義中層：賦予企業新生命力
本書著重在為企業的中層管理者定義新的角色，並重視他們對企業生存與發展的關鍵性。首先，它指出了當前中層管理者所面臨的各種挑戰，如工作壓力、角色定位不清等問題，並揭示了這些問題對企業的嚴重影響。接著，書中提供了如何妥善處理這些問題的策略，並強調了人才培養和合適的管理方式對於改善企業文化、提高員工滿意度和推動企業發展的重要性。最後，書中對中層管理者的角色給出了重新定義，強調他們不只是上下級的夾心層，更是企業發展的重要推動力，企業應看見他們的價值並對他們給予適當的重視與支持。
本書特色
本書是一本為中層管理者量身打造的書籍，它旨在解答所有關於企業中層危機的問題，並為解決管理者危機提供具有實踐價值的策略和建議。無論你是中層管理者還是企業的領導者，這本書都會給你帶來深刻的啟示和實用的指導，幫助你在解決中層危機的路上取得重大突破，並對企業管理與人才培養有更深入的了解。
目錄
前言
第一章 中層危機：企業又一次面臨冬天何謂中層管理者？
企業頻頻爆發中層危機
人才斷層面面觀
中層危機的危害
如何看待中層危機
如何理解中層危機
如何管理中層
企業之痛
第二章 危機源頭：痛苦的根源是這樣造成的時間原因
類型原因
內涵原因
立場原因
管理原因
功臣原因
用人原因
個人原因
中層女性也危機
第三章 高層之惑：誰是適合的人才一將難求的尷尬
能同甘卻不能共苦
翅膀硬了就想飛
只會埋首工作，不會抬頭看未來局勢發展
安於現狀，你的熱情哪去了？
「會做業務的不會管理，會管理的不會賺錢」
沒有功勞也有苦勞
遠來的「和尚」難入流
第四章 中層之苦：夾心之苦不好受夾心之苦
不想遭遇到的「裙帶關係」
企業文化難匹配
遭遇「天花板」，不走還能怎樣？
組織扁平化的苦惱
對中層的信任度究竟有多高？
我的部門誰做主？
中層的無奈
第五章 高層反思：如何留住中層導正觀念
認清形勢
建設企業文化
做好人才培育
營造環境
優化獎勵
領導要有藝術
善用領導權力
第六章 駕馭危機：重視中層管理者善待中層管理者
注入新鮮血液
以價值觀來凝聚人
重視人才
用人不疑
該放權時就放權
重用中層管理者
做到言行一致
第七章 根治危機：打造最優秀的中層中層應該釐清角色
具備良好的心理素養
不斷充實自己
用榜樣的力量帶動下屬
懂得培養、推薦人才
學會柔性管理
做一個有效的溝通者
做合格的中層
第一章 中層危機：企業又一次面臨冬天何謂中層管理者？
企業頻頻爆發中層危機
人才斷層面面觀
中層危機的危害
如何看待中層危機
如何理解中層危機
如何管理中層
企業之痛
第二章 危機源頭：痛苦的根源是這樣造成的時間原因
類型原因
內涵原因
立場原因
管理原因
功臣原因
用人原因
個人原因
中層女性也危機
第三章 高層之惑：誰是適合的人才一將難求的尷尬
能同甘卻不能共苦
翅膀硬了就想飛
只會埋首工作，不會抬頭看未來局勢發展
安於現狀，你的熱情哪去了？
「會做業務的不會管理，會管理的不會賺錢」
沒有功勞也有苦勞
遠來的「和尚」難入流
第四章 中層之苦：夾心之苦不好受夾心之苦
不想遭遇到的「裙帶關係」
企業文化難匹配
遭遇「天花板」，不走還能怎樣？
組織扁平化的苦惱
對中層的信任度究竟有多高？
我的部門誰做主？
中層的無奈
第五章 高層反思：如何留住中層導正觀念
認清形勢
建設企業文化
做好人才培育
營造環境
優化獎勵
領導要有藝術
善用領導權力
第六章 駕馭危機：重視中層管理者善待中層管理者
注入新鮮血液
以價值觀來凝聚人
重視人才
用人不疑
該放權時就放權
重用中層管理者
做到言行一致
第七章 根治危機：打造最優秀的中層中層應該釐清角色
具備良好的心理素養
不斷充實自己
用榜樣的力量帶動下屬
懂得培養、推薦人才
學會柔性管理
做一個有效的溝通者
做合格的中層
試閱
第一章 中層危機：企業又一次面臨冬天
隨著經濟全球化的到來，企業的發展面臨的機遇同時也面臨著嚴峻的挑戰。人才是企業眾多資源中最重要、最寶貴的資源，是企業發展的動力，中層管理人員是推動企業發展的重要力量。中層管理者自身的素養和能力直接影響到企業的生存與發展。擁有一支高績效的中層管理團隊，已成為企業的當務之急。然而，企業歷經三十多年的發展，卻又面臨著一個嚴酷的冬天：普遍缺乏合格的中層，中層危機成為企業成長之困。
何謂中層管理者？
中層管理者是介於高層管理者與基層員工之間的中階管理人員，是直接或協助管理基層員工及其工作的人。
中層管理者位於組織的中間層次，負責業務部門和其他職能部門的具體工作。中層管理者主要負責實施高層管理者制定的總體策略與政策，一般專注於企業短期的規劃與目標，他們不但要完成高層交代的工作人物，還要與組織中的同僚處理好人際關係，並鼓勵自己團隊的員工協助自己完成上級交待的任務。
如果把一個企業比做一個人的話，高層就是大腦，要去思考企業的方向和策略，中層就是脊梁，要去協助大腦傳達到四肢—基層員工那裡。可以說，中層管理者就是企業高層的「替身」，也就是支撐大腦的「脊梁」。當我們有了很好的工作計畫，又有了可行的目標管理的辦法時，剩下的就是如何去執行，即履行計畫達到目標，價值的產生和目標的達成都有賴於中層管理者的執行力。可以說，一個好的執行團隊能夠彌補決策方案的不足，而不管多麼完美的決策方案都會夭折在停滯期的執行過程中。從某種意義上說，中層管理者的執行力是企業成敗的關鍵。
很多中層管理者都有這樣一種錯誤的心態：作為某部門的負責人，主要是對本部門或主管的工作負責。實際上，所謂的中層首先是企業的中層，是企業範圍的中堅力量，在工作中首先應該考慮整個企業的利益。
作為中層管理者，一旦高層和同事從你身上感受到那份堅定的力量，他們肯定就會對你信任有加。反之，如果你面對困難無所適從，連指揮正常的能力都沒有，那麼，在執行過程中完成任務肯定是無從談起的。用美國企業家傑克‧威爾許的話：「中層管理者人必須同時是團隊成員與教練，他們的工作是協助而不是控制，他們應該能夠鼓勵、讚美別人，中層管理者必須是充電器而不是耗電。」
那麼，一個合格的中層管理者應該具備哪些素養或者能力呢？據調查顯示，企業高層一般要求中層管理者具備以下五個方面能力：
1.智力能力。
智力能力可分為概念化、判斷、邏輯思考三方面。
中層管理者的概念化能力是透過能否看出表面上互不相干事件的內在關聯，並從系統的角度進行分析。概念化能力有助於中層管理者把握全方位，並深入的、系統的分析問題和解決問題。中層管理者的判斷力是透過對已知資訊的處理，對事物發展趨勢進行方向性把握的能力。判斷力有助於管理者在進行部門規劃和工作計畫時提高工作效率和準確度。中層管理者的邏輯思考能力是對一些事物進行符合常理的判斷。較強的邏輯思考能力有助於提高中層管理者實際工作行為的有效性。
2.指揮能力。
無論企業計畫如何周到，如果中層管理者不能有效的加以執行，仍然無法達到預期的效果。為了使部屬有共同的方向去執行制定的計畫，中層管理者的適當指揮是必要的。指揮部屬首先要考慮工作分配，要檢測部屬與工作的對應關係，也要考慮指揮方式。中層管理者的語氣不對或方式不正確都不能達到指揮的目的。而優秀的中層管理者可以激發部屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。中層管理者要明白：指揮的最高境界就是讓部屬能夠自我指揮。
3.人際交往能力。
在企業管理中，中層管理者的人際交往能力可分為對上級交往能力、同樣中間階層交往能力和對下屬交往能力。對上級的交往主要是接受上級分配的任務和向上級的回饋。同樣中間階層交往主要是部門協調及部門溝通。對下屬的交往主要是安排工作任務及進行工作指導等。不論是對哪一級的交往，中層管理者的溝通能力都是非常重要的。中層管理者不但要能準確的領會對方表述的意圖，還要能準確的把自己的意圖表述給對方。
4.管理能力。
管理能力又分為規劃能力和行動能力。中層管理者規劃能力是充分調配現有資源制定達成工作目標計畫的能力，中層管理者應該具有達成本部門工作目標的規劃能力。行動能力是指在工作中採取積極主動的行動策略的能力。在實際工作中，很多事情在行動之前不可能進行百分百的充分準備，這就需要中層管理者能夠在有很多不確定因素存在的情況下，對環境進行客觀、正確的判斷，並採取積極的行動。
5.自我控制能力。
中層管理者的自我控制能力包括情緒控制能力和自我反省能力。在中層管理者管理工作的路上，最大的敵人其實並不是缺少機會或是資歷淺薄，管理的最大敵人是缺乏對自己情緒的控制。反省是管理的加速器，中層管理者經常反省自己可以去除心中的雜念，可以理性的認識自己，對事物有清晰的判斷，也可以提醒自己改正過失。
以上五個方面的能力正是某知名電器公司總經理張先生的心聲，他說：
「我認為正直是中層管理者最關鍵的一個要素。不正直的中層管理者得不到上司的信任，更得不到下屬的擁戴。」
「不敬業的中層管理者企業高層不會器重，下屬更不會服你。自己對待工作不熱情，遇事太計較怎麼能鼓勵下屬努力工作呢？只有做到比一般的員工更敬業，中層管理者才能得到上司的欣賞和下屬的配合。」
「不能很好總結經驗的中層管理者不是合格的中層管理者。沒有專業知識很難提高業務水準，不能很好的總結經驗也很難提高業務水準。在工作中不斷學習專業知識的同時，更要總結處理事情的經驗。」
「擁有良好的溝通能力。光有實際操作也不行，要學會讓上司聽從自己一些合理的建議。更要學會讓下屬聽從你的指揮。沒有良好的溝通很難展開工作。」
「中層管理者的氣質也很重要。我理想中的中層管理者應該在三十至四十歲之間，外表倒不是很重要，重要的是給人的感覺是協調、不張揚、清爽點、比較精明的那種。性別倒不是特別重要。談吐方面要實在，不要太誇張，更不能太木訥。」
「我認為技巧也很重要，可是我還是把他放在最後，為什麼呢？技巧的運用很難，很多時候把握不好的話反倒是弄巧成拙。我倒覺得很多時候還是實在點好，不到萬不得已不要插手。處理不好的話會被別人認為你人不實在。」
企業頻頻爆發中層危機
俗話說，在人生一帆風順的時候要想到你會遇到麻煩的時刻。其實，企業也一樣，諸如信譽危機、品牌危機、資金危機、發展危機、生存危機……猶如魔鬼一般追逐著企業。相信大家還記得微軟總裁比爾蓋茲告誡他的員工的那句話：「我們的公司離破產永遠只差十二個月。」如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，在現代商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。
曾經有一篇文章這麼定義企業危機：企業經營活動的發生總是伴隨著企業與外部世界的交流，以及內部員工與股東間利益的調整行為。由於各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免的導致它們之間的各種利益衝突。當這些衝突發展到一定程度並對企業聲譽、經營活動和內部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業危機。
自美國金融市場震盪以來，國際金融市場掀起巨浪，次貸危機轉化為全球性的經濟危機，進一步波及到世界各國各個層級的企業。所有企業紛紛採取了一系列的措施來應對此次經濟危機，大部分企業採取裁員或者降薪的行動以削減人力成本。有些企業的薪水和獎金削減及裁員範圍涉及到從高中層管理人員到基層員工的所有層級，裁員和降薪成為那個時期的熱門詞彙。全球性的經濟危機已直接影響到了企業對於人力資源的需求及價值重估，這不僅對企業結構整合提出很高的要求，對企業的人力資源策略管理也提出了新的挑戰。
企業在這樣嚴峻的形勢下，人力資源該如何管理？企業高層首先應考慮如何優化人力資源管理來保證企業的競爭力。因為企業的既定目標最終都是透過企業的人力資源與其他資源之間相互作用來實現和完成的。在這種全球性金融危機擠壓下的企業，本來就舉步艱難，頻頻爆發中層危機。
2009年9月，一份知名娛樂報紙的總經理趙先生正式辭職。趙先生加盟這份娛樂報後，在開拓網路業務、會議活動等新業務領域做出了重要的貢獻，被董事長稱為「我最重要的搭檔」。而隨著這份娛樂報在傳媒業界地位的不斷上升，趙先生也成為傳媒經營領域的明星人物。趙先生的離去，顯然意味著這份娛樂報半壁江山的消失。據說這份娛樂報編輯部尚無實質人事變動發生，但是隨著董事長左右手的先後離職，這份娛樂報團隊也正面臨著最終選擇的到來。因為此次辭職的不只是趙先生一人，其中包括副總經理付先生、齊先生以及幾乎全部的中層管理團隊。
有分析認為，這份娛樂報紙經營部門的離職，可能是去搭建一個新的平台，新的架構一建好、資金一到位，當（採訪編輯）人員辭職後，馬上就可以為新的平台工作，中間不會出現太大的斷層。
某位業內人士認為：「這麼優秀的一份報紙、優秀的一個團隊，出現如此人事異動，是所有傳媒人不願意看到的。應該是跟它的管理層的理念、管理的方式、方法有一定的關係。可能是我們傳媒人追求的理想、理念跟資方不一致。在不一致的情況下，（該報中層管理者）他們感到這個平台沒有辦法施展自己的才能，所以就要求離開。可以預料的是，管理者對傳媒的這種管理方式方法、理念的追求、平台的發展方面，如果沒有令傳媒人感到滿意的話，隨時就可能發生衝突。他們集團的那種變動不是現在才開始的，早在2008年前，下屬的幾個畫報、網站，已經有一批人離開了。現在，最有影響的娛樂類報紙又發生了人事異動，應該說，在這個集團不是個別現象，這幾家媒體發生了大規模的人員離職事件，管理層在這方面應該有值得反思的地方，對其他的管理者應該有警示的作用。因為我覺得這份娛樂報做得非常好、非常優秀，不論是它的內容，還是經營。出現這種集體辭職，可能是管理層的理念、管理的方式、方法會有一些新的問題要調整，如果不調整很可能以後會出現第二批、第三批集體辭職。」
其實，中層管理者集體辭職的情況，早在十幾年前就出現了。例如：2003年春節過後，某知名企業總經理徐先生宣布辭職近百天以後，人力資源部總經理、採購部助理總經理、副總經理、財務部副總經理、財務經理相繼辭職，引起企業內部激烈的管理人事異動。
2004年4月，所有的供應商都收到一封發自企業總部的傳真，通知其採購中心十多名員工集體「離職」，該企業和這些供應商業務上的往來都將不再透過這些員工來完成。而該企業採購中心全部員工人數為二十餘人，僅僅在一個半月前，這家全球第三大建材超市連鎖商剛公布了分部總裁李先生被總部解僱的消息，分部的管理中心發生了激烈的人事衝撞。
很明顯，以上四個企業發生了中層危機，此種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業中層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來非常直接和嚴重的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職後只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的衝擊。
隨著經濟全球化的到來，企業的發展面臨的機遇同時也面臨著嚴峻的挑戰。人才是企業眾多資源中最重要、最寶貴的資源，是企業發展的動力，中層管理人員是推動企業發展的重要力量。中層管理者自身的素養和能力直接影響到企業的生存與發展。擁有一支高績效的中層管理團隊，已成為企業的當務之急。然而，企業歷經三十多年的發展，卻又面臨著一個嚴酷的冬天：普遍缺乏合格的中層，中層危機成為企業成長之困。
何謂中層管理者？
中層管理者是介於高層管理者與基層員工之間的中階管理人員，是直接或協助管理基層員工及其工作的人。
中層管理者位於組織的中間層次，負責業務部門和其他職能部門的具體工作。中層管理者主要負責實施高層管理者制定的總體策略與政策，一般專注於企業短期的規劃與目標，他們不但要完成高層交代的工作人物，還要與組織中的同僚處理好人際關係，並鼓勵自己團隊的員工協助自己完成上級交待的任務。
如果把一個企業比做一個人的話，高層就是大腦，要去思考企業的方向和策略，中層就是脊梁，要去協助大腦傳達到四肢—基層員工那裡。可以說，中層管理者就是企業高層的「替身」，也就是支撐大腦的「脊梁」。當我們有了很好的工作計畫，又有了可行的目標管理的辦法時，剩下的就是如何去執行，即履行計畫達到目標，價值的產生和目標的達成都有賴於中層管理者的執行力。可以說，一個好的執行團隊能夠彌補決策方案的不足，而不管多麼完美的決策方案都會夭折在停滯期的執行過程中。從某種意義上說，中層管理者的執行力是企業成敗的關鍵。
很多中層管理者都有這樣一種錯誤的心態：作為某部門的負責人，主要是對本部門或主管的工作負責。實際上，所謂的中層首先是企業的中層，是企業範圍的中堅力量，在工作中首先應該考慮整個企業的利益。
作為中層管理者，一旦高層和同事從你身上感受到那份堅定的力量，他們肯定就會對你信任有加。反之，如果你面對困難無所適從，連指揮正常的能力都沒有，那麼，在執行過程中完成任務肯定是無從談起的。用美國企業家傑克‧威爾許的話：「中層管理者人必須同時是團隊成員與教練，他們的工作是協助而不是控制，他們應該能夠鼓勵、讚美別人，中層管理者必須是充電器而不是耗電。」
那麼，一個合格的中層管理者應該具備哪些素養或者能力呢？據調查顯示，企業高層一般要求中層管理者具備以下五個方面能力：
1.智力能力。
智力能力可分為概念化、判斷、邏輯思考三方面。
中層管理者的概念化能力是透過能否看出表面上互不相干事件的內在關聯，並從系統的角度進行分析。概念化能力有助於中層管理者把握全方位，並深入的、系統的分析問題和解決問題。中層管理者的判斷力是透過對已知資訊的處理，對事物發展趨勢進行方向性把握的能力。判斷力有助於管理者在進行部門規劃和工作計畫時提高工作效率和準確度。中層管理者的邏輯思考能力是對一些事物進行符合常理的判斷。較強的邏輯思考能力有助於提高中層管理者實際工作行為的有效性。
2.指揮能力。
無論企業計畫如何周到，如果中層管理者不能有效的加以執行，仍然無法達到預期的效果。為了使部屬有共同的方向去執行制定的計畫，中層管理者的適當指揮是必要的。指揮部屬首先要考慮工作分配，要檢測部屬與工作的對應關係，也要考慮指揮方式。中層管理者的語氣不對或方式不正確都不能達到指揮的目的。而優秀的中層管理者可以激發部屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。中層管理者要明白：指揮的最高境界就是讓部屬能夠自我指揮。
3.人際交往能力。
在企業管理中，中層管理者的人際交往能力可分為對上級交往能力、同樣中間階層交往能力和對下屬交往能力。對上級的交往主要是接受上級分配的任務和向上級的回饋。同樣中間階層交往主要是部門協調及部門溝通。對下屬的交往主要是安排工作任務及進行工作指導等。不論是對哪一級的交往，中層管理者的溝通能力都是非常重要的。中層管理者不但要能準確的領會對方表述的意圖，還要能準確的把自己的意圖表述給對方。
4.管理能力。
管理能力又分為規劃能力和行動能力。中層管理者規劃能力是充分調配現有資源制定達成工作目標計畫的能力，中層管理者應該具有達成本部門工作目標的規劃能力。行動能力是指在工作中採取積極主動的行動策略的能力。在實際工作中，很多事情在行動之前不可能進行百分百的充分準備，這就需要中層管理者能夠在有很多不確定因素存在的情況下，對環境進行客觀、正確的判斷，並採取積極的行動。
5.自我控制能力。
中層管理者的自我控制能力包括情緒控制能力和自我反省能力。在中層管理者管理工作的路上，最大的敵人其實並不是缺少機會或是資歷淺薄，管理的最大敵人是缺乏對自己情緒的控制。反省是管理的加速器，中層管理者經常反省自己可以去除心中的雜念，可以理性的認識自己，對事物有清晰的判斷，也可以提醒自己改正過失。
以上五個方面的能力正是某知名電器公司總經理張先生的心聲，他說：
「我認為正直是中層管理者最關鍵的一個要素。不正直的中層管理者得不到上司的信任，更得不到下屬的擁戴。」
「不敬業的中層管理者企業高層不會器重，下屬更不會服你。自己對待工作不熱情，遇事太計較怎麼能鼓勵下屬努力工作呢？只有做到比一般的員工更敬業，中層管理者才能得到上司的欣賞和下屬的配合。」
「不能很好總結經驗的中層管理者不是合格的中層管理者。沒有專業知識很難提高業務水準，不能很好的總結經驗也很難提高業務水準。在工作中不斷學習專業知識的同時，更要總結處理事情的經驗。」
「擁有良好的溝通能力。光有實際操作也不行，要學會讓上司聽從自己一些合理的建議。更要學會讓下屬聽從你的指揮。沒有良好的溝通很難展開工作。」
「中層管理者的氣質也很重要。我理想中的中層管理者應該在三十至四十歲之間，外表倒不是很重要，重要的是給人的感覺是協調、不張揚、清爽點、比較精明的那種。性別倒不是特別重要。談吐方面要實在，不要太誇張，更不能太木訥。」
「我認為技巧也很重要，可是我還是把他放在最後，為什麼呢？技巧的運用很難，很多時候把握不好的話反倒是弄巧成拙。我倒覺得很多時候還是實在點好，不到萬不得已不要插手。處理不好的話會被別人認為你人不實在。」
企業頻頻爆發中層危機
俗話說，在人生一帆風順的時候要想到你會遇到麻煩的時刻。其實，企業也一樣，諸如信譽危機、品牌危機、資金危機、發展危機、生存危機……猶如魔鬼一般追逐著企業。相信大家還記得微軟總裁比爾蓋茲告誡他的員工的那句話：「我們的公司離破產永遠只差十二個月。」如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，在現代商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。
曾經有一篇文章這麼定義企業危機：企業經營活動的發生總是伴隨著企業與外部世界的交流，以及內部員工與股東間利益的調整行為。由於各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免的導致它們之間的各種利益衝突。當這些衝突發展到一定程度並對企業聲譽、經營活動和內部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業危機。
自美國金融市場震盪以來，國際金融市場掀起巨浪，次貸危機轉化為全球性的經濟危機，進一步波及到世界各國各個層級的企業。所有企業紛紛採取了一系列的措施來應對此次經濟危機，大部分企業採取裁員或者降薪的行動以削減人力成本。有些企業的薪水和獎金削減及裁員範圍涉及到從高中層管理人員到基層員工的所有層級，裁員和降薪成為那個時期的熱門詞彙。全球性的經濟危機已直接影響到了企業對於人力資源的需求及價值重估，這不僅對企業結構整合提出很高的要求，對企業的人力資源策略管理也提出了新的挑戰。
企業在這樣嚴峻的形勢下，人力資源該如何管理？企業高層首先應考慮如何優化人力資源管理來保證企業的競爭力。因為企業的既定目標最終都是透過企業的人力資源與其他資源之間相互作用來實現和完成的。在這種全球性金融危機擠壓下的企業，本來就舉步艱難，頻頻爆發中層危機。
2009年9月，一份知名娛樂報紙的總經理趙先生正式辭職。趙先生加盟這份娛樂報後，在開拓網路業務、會議活動等新業務領域做出了重要的貢獻，被董事長稱為「我最重要的搭檔」。而隨著這份娛樂報在傳媒業界地位的不斷上升，趙先生也成為傳媒經營領域的明星人物。趙先生的離去，顯然意味著這份娛樂報半壁江山的消失。據說這份娛樂報編輯部尚無實質人事變動發生，但是隨著董事長左右手的先後離職，這份娛樂報團隊也正面臨著最終選擇的到來。因為此次辭職的不只是趙先生一人，其中包括副總經理付先生、齊先生以及幾乎全部的中層管理團隊。
有分析認為，這份娛樂報紙經營部門的離職，可能是去搭建一個新的平台，新的架構一建好、資金一到位，當（採訪編輯）人員辭職後，馬上就可以為新的平台工作，中間不會出現太大的斷層。
某位業內人士認為：「這麼優秀的一份報紙、優秀的一個團隊，出現如此人事異動，是所有傳媒人不願意看到的。應該是跟它的管理層的理念、管理的方式、方法有一定的關係。可能是我們傳媒人追求的理想、理念跟資方不一致。在不一致的情況下，（該報中層管理者）他們感到這個平台沒有辦法施展自己的才能，所以就要求離開。可以預料的是，管理者對傳媒的這種管理方式方法、理念的追求、平台的發展方面，如果沒有令傳媒人感到滿意的話，隨時就可能發生衝突。他們集團的那種變動不是現在才開始的，早在2008年前，下屬的幾個畫報、網站，已經有一批人離開了。現在，最有影響的娛樂類報紙又發生了人事異動，應該說，在這個集團不是個別現象，這幾家媒體發生了大規模的人員離職事件，管理層在這方面應該有值得反思的地方，對其他的管理者應該有警示的作用。因為我覺得這份娛樂報做得非常好、非常優秀，不論是它的內容，還是經營。出現這種集體辭職，可能是管理層的理念、管理的方式、方法會有一些新的問題要調整，如果不調整很可能以後會出現第二批、第三批集體辭職。」
其實，中層管理者集體辭職的情況，早在十幾年前就出現了。例如：2003年春節過後，某知名企業總經理徐先生宣布辭職近百天以後，人力資源部總經理、採購部助理總經理、副總經理、財務部副總經理、財務經理相繼辭職，引起企業內部激烈的管理人事異動。
2004年4月，所有的供應商都收到一封發自企業總部的傳真，通知其採購中心十多名員工集體「離職」，該企業和這些供應商業務上的往來都將不再透過這些員工來完成。而該企業採購中心全部員工人數為二十餘人，僅僅在一個半月前，這家全球第三大建材超市連鎖商剛公布了分部總裁李先生被總部解僱的消息，分部的管理中心發生了激烈的人事衝撞。
很明顯，以上四個企業發生了中層危機，此種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業中層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來非常直接和嚴重的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職後只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的衝擊。
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